Curicullum Vitae (riwayat hidup) Anda merupakan sebuah kesempatan sempurna untuk mengenalkan diri Anda ke bagian personalia, membuat mereka kagum dengan kualitas Anda serta membuat mereka tertantang untuk membaca lamaran Anda.
Yakinlah – kecuali si manajer tidak pernah membacanya. Menyertakan Curiculum Vitae sangat penting sekali pada setiap surat lamaran, karena seorang manajer sering membaca ringkasan surat Anda sebelum memutuskan untuk membaca Curiculum Vitae Anda atau tidak, yang berarti bahwa mereka tidak akan membaca surat Anda.
Ketahuilah pentingnya Curicullum Vitae di lamaran Anda. Strategi terbaik untuk mengatasi hal tersebut adalah dengan menepiskan anggapan bahwa surat anda tidak akan dibaca. Jika ringkasan Anda menghapuskan beberapa keterangan penting pada Curicullum Vitae Anda, cobalah mengkaji ulang ringkasan tersebut untuk menggabungkan beberapa informasi yang bisa memikat bagian personalia untuk sebuah interview.
Cobalah menjawab pertanyaan berikut untuk menguji apakah lamaran Anda memang layak dirubah:
Apakah lamaran Anda selalu baru?
Perbaruilah lamaran Anda bila memang resume Anda telah kadaluwarsa serta gunakan Curicullum Vitae untuk menentukan pekerjaan dan pendidikan terbaru Anda.
Apakah sasaran atau objek Anda?
Apakah Anda menggunakan resume atau lamaran untuk semua jenis pekerjaan serta mencantumkannya pada Curicullum Vitae Anda untuk memperjelas tujuan Anda?
Jika resume yang Anda buat tidak sesuai dengan tujuan Anda, maka resume tersebut tidak akan di perhatikan bagian penerima. Pencari kerja dengan lebih dari satu tujuan yang akan diraih biasanya akan meraih hasil yang lebih baik saat mereka membuat resume atau lamaran dalam jumlah serta jenis yang berbeda karena masing-masing resume mengacu pada objek yang berbeda. Anda dapat dengan mudah menambahkan resume Anda pada bagian Ringkasan Kualifikasi dan Objek.
Apakah Anda telah mencantumkan pengalaman kerja dan minat?
Saat melihat resume Anda bagian personalia akan melihat review Anda serta menyesuaikan pengalaman kerja Anda dengan posisi yang mereka butuhkan. Untuk posisi yang terbaru, tulislah sebuah paragraf yang menjelaskan pekerjaan utama Anda sehingga bagian personalia dapat mengerti kewajiban serta tugas yang biasa Anda tangani. Dan tunjukkan Anda merupakan seorang ahli di bidangnya dengan menambahkan sebuah kunci kontribusi pada setiap bagian. Cantumkan tantangan-tantangan yang pernah Anda hadapi pada setiap bagian, karena hal tersebut dapat membantu Anda.
Apakah Anda memang terampil?
Bagian personalia biasanya mencari calon yang terampil di bidangnya. Ciptakan sebuah bagian yang biasa disebut Areas of Expertise yang meliputi kunci yang berhubungan dengan keterampilan serta kecakapan Anda. Gunakanlah bagian yang menjelaskan resume Anda memang kompeten di bidang tersebut.
Apakah Anda memang ingin menempatkan ulang atau memiki rencana untuk pindah, termasuk sebuah informasi pada bagian atas lamaran Anda dengan alamat yang terbaru. Misalnya “Relocating to Dallas, Texas in April 2003” atau “Available to Relocate Internationally.” Atau pada lamaran utama Anda termasuk wilayah geografi Anda.
Apakah posisi Anda mudah di jangkau?
Jika Anda memberikan keterangan terbaik dan termudah untuk menghubungi Anda (misalnya melalui telepon genggam), yakinlah bahwa informasi tersebut sudah tercatat dalam lamaran Anda yang memudahkan bagian personalia menghubungi Anda.
Penting: Jangan lupa, tiap personalia cenderung menggunakan metode yang berlainan untuk memilih calon pegawai. Beberapa dari mereka cenderung membaca Curicullum Vitae pertama kali dan baru mempertimbangkan isinya, sehingga cobalah untuk menulis Curicullum Vitae yang memikat. (msn/rita)
Saturday, April 25, 2009
Tips Menentukan Gaji dalam Interview
Setelah berhasil melewati beberapa tahapan wawancara kerja, besar kemungkinan anda akan diterima di perusahaan tersebut. Maka yang harus anda lakukan adalah mempersiapkan diri untuk menerima pertanyaan, "Berapa gaji yang anda inginkan ?"
Negoisasi gaji adalah salah satu bagian tersulit dalam mendapatkan pekerjaan. Jika meminta jumlah yang terlalu besar, perusahaan mungkin akan mengurungkan niatnya merekrut anda. Sebaliknya, jika jumlah yang anda minta terlalu rendah, mungkin anda akan diterima, namun gaji yang didapatkan dibawah standar yang seharusnya dibayarkan perusahaan tersebut.
Setelah bekerja selama beberapa waktu, alu anda mengetahui fakta tersebut, pastilah anda akan merasa kecewa. Dan solusinya adalah meminta kenaikan gaji, dan hal ini bukanlah proses yang mudah. Untuk "memenangkan" negosisasi gaji pada saat interview, ikuti petunjuk berikut :
PERATURAN NO. 1 : Dapatkan Informasi
Sebelum wawancara, manfaatkan networking anda. Anda bisa mendapatkan informasi dari teman atau senior anda yang bekerja di perusahaan tersebut/industri serupa, terutama untuk divisi atau posisi yang sama. Sumber lain adalah internet atau tabloid yang memuat mengenai survey/informasi gaji.
PERATURAN NO. 2 : Mendengarkan
Di awal wawancara, jangan pernah langsung menyebutkan berapa gaji yang anda inginkan. Semakin lama anda "menunda", maka semakin banyak informasi yang bisa didapatkan untuk "memenangkan" negoisasi gaji.
Langkah awal, pada saat wawacara, anda sebaiknya "mencari tahu" dari sang pewawancara, ada berapa banyak kandidat untuk posisi tersebut, dan telah berapa lama lowongan tersebut dibuka. Jika lowongan tersebut telah dibuka dalam waktu yang lama, ada kemungkinan perusahaan kesulitan untuk mendapatkan kandidat yang memenuhi kualifikasi. Jika anda high qualified, mungkin anda bisa mendaptkan nominal yang dinginkan.
PERATURAN KE 3 : Berlatih
Anda boleh menyebutkan sejumlah angka pada saat bernegoisasi. Tetapi jangan terlalu tinggi dari standar gaji yang berlaku untuk industri/perusahaan tersebut. Jika ini terjadi, pewawancara malah menganggap anda tidak serius. Ini berarti anda kehilangan kesempatan.
Jika anda menginginkan sejumlah nominal yang tinggi untuk gaji anda, katakanlah sejumlah gaji pada top range, tunjukkah bahwa kualifikasi anda memang pantas untuk itu. Sebelum hari wawancara, anda bisa mempersiapkan "pidato" selama 1-2 menit yang mendeskrisikan apa yang anda bisa berikan untuk perusahaan jika anda diterima bekerja di tempat tersebut.
Satu hal yang harus dingat, pada saat perusahaan memberikan penawaran, anda tidak harus memberikan jawaban saat itu juga. Anda bisa minta waktu untuk mempertimbangkan semuanya dalam mengambil keputusan. Jika tawaran perusahaan lebih rendah dari yang anda harapkan, anda bisa saja menolak.
Apalagi pada saat bersamaan, ada tawaran yang lebih menggiurkan dari perusahan lain. Namun, ada hal lain yang patut dipertimbangkan, apakah posisi yang ditawarkan nerupakan langkah strategis untuk perkembangan karir anda.
BEBERAPA SITUASI DALAM NEGOSISASI GAJI
--- . Perusahaan melakukan "secreening phone call"
Yang harus anda lakukan adalah bertanya dengan sopan mengenai kisaran gaji untuk posisi tersebut.
Jika si penelpon tidak memberikan informasi untuk hal tersebut, anda sebaiknya merespon dengan mengatakan, "Berdasarkan informasi yang saya dapatkan mengenai standar gaji untuk industri ini, mencakup gaji pokok, lembur, training, dan fasilitas yang ada, asuransi kesehatan, biaya perjalanan, jenjang karir, bonus, komisi, dan jenis profit sharing lainnya, gaji yang saya inginkan berkisar Rp xxx,- sampai dengan Rp yyy,- (berikan kisaran yang luas). Saya bersedia datang untuk wawancara pada hari X jam Y. Apakah Bapak/ibu bersedia mempertimbangkan ?.
-- . Jika pewawancara mengajukan pertanyaan mengenai gaji pada saat awal wawancara, anda punya 3 pilihan :
Berusaha menunda negoisasi dengan mengatakan, "Saya melamar untuk posisi ini karena sangat tertarik akan bidang ini dan perusahaan anda. Tetapi saya rasa saya baru bisa membahas masalah gaji dengan anda setelah kita berdua "yakin" bahwa saya memang memenuhi kualifikasi untuk posisi ini."
Memberikan respon yang tidak spesifik dengan mengatakan, "Selama saya dibayar sesuai standar perusahaan anda dan tanggung jawab yang harus saya penuhi untuk posisi ini, saya rasa tidak ada masalah."
"Membalikkan" pertanyaan kepada pewawancara. Jika pewawancara melontarkan pertanyaan di awal wawancara , "Jika anda diterima bekerja di sini, berapa gaji yang anda inginkan ?". Maka anda bisa menjawab seperti ini, "Saya sangat tertarik untuk berkerja di sini, menjadi bagian dari perusahaan ini. Tetapi sebelumnya saya ingin mengetahui, untuk kualifikasi kandidat dengan latar pendidikan dan keahlian seperti saya, berapakah standar gaji di perusahaan ini ?".
-- Negoisasi gaji di pertengahan wawancara --
* Perusahaan menawarkan gaji dalam kisaran yang sesuai/bisa anda terima. Pewawancara mengatakan, "Gaji untuk posisi ini berkisar dari Rp xxx,- sampai dengan Rp yyy,- Apakah anda bersedia menerima tawaran ini ?. Yang harus anda katakan, "Saya sangat menghargai tawaran ini.
Saya sangat tertarik untuk mengaplikasikan yang telah saya pelajari selama kuliah di perusahaan ini. Jumlah yang anda sebutkan tadi adalah yang seperti saya harapkan untuk gaji pokok, ditambah dengan beberapa aspek lainnya seperti asuransi, uang lembur, dan fasilitas lainnya.
* Anda hanya tertarik pada top range dari gaji yang di tawarkan. Yang harus anda katakan, "Terimakasih atas tawaran anda untuk bergabung dengan perusahaan ini. Saya yakin berbagai keahlian yang saya miliki merupakan benefit bagi perusahaan ini. Berdasarkan apa yang saya ketahui mengenai standar gaji dan penawaran dari perusahaan lain, saya harus mengatakan bahwa saya hanya bisa mengatakan "ya" untuk kisaran atas dari jumlah yang Bapak/Ibu sebutkan tadi.
* Jika anda sama sekali tidak tertarik dengan gaji yang ditawarkan. Yang harus anda katakan, "Terimakasih atas tawaran Bapak/Ibu untuk bergabung dengan perusahaan ini. Saya sangat tertarik untuk mengaplikasikan yang telah saya pelajari selama kuliah di perusahaan ini.
Namun ada beberapa perusahaan lain yang juga memberikan tawaran kepada saya, untuk posisi yang sama dan gaji yang lebih tinggi. Tentu saja, uang bukan faktor penentu utama, saya juga mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti training, jenjang karir,dan sebagainya.
* Pewawancara tidak menyebutkan jumlah kisaran gaji. Yang harus anda katakan, "Dari apa yang saya ketahui, berdasarkan standar industri, gaji pokok untuk posisi ini adalah sebesar Rp xxx. Dan berdasarkan pendidikan dan keahlian yang saya miliki, saya mengharapkan gaji pada middle range, katakanlah Rp yyy. Baagimana menurut Bapak/Ibu ?".
* Jika pewawancara memberikan penawaran di akhir wawancara. Ini berarti pewawancara sangat tertarik untuk merekrut anda. Yang harus anda katakan, "Saya siap untuk menerima penawaran terbaik dari perusahaan ini." Dan jika gaji ditawarkan memang seperti apa yang anda inginkan, katakan, "Hal terpenting bagi saya adalah kesempatan untuk bergabung di perusahaan ini, dan saya yakin gaji yang ditawarkan sangat kompetitif."
Petunjuk untuk "FRESH GRADUATES".
- Perusahaan memilih anda karena kualifikasi yang dimiliki, bukan gaji yang anda sebutkan. Perusahaan menerima anda bekerja adalah untuk meningkatkan profit mereka.
- Dalam wawancara, anda harus meyakinkan bahwa anda mampu mengerjakan tugas/tanggung jawab untuk posisi tersebut. Jika tidak, mereka tidak akan memberikan penawaran apapun bagi anda.
- Jika anda belum memiliki pengalaman kerja, ingat akan kualitas anda yaitu pendidikan dan keahlian. Dua hal itulah yang akan membuat anda sukses di dunia kerja.
- Apa yang membuat perusahaan memutuskan menerima anda ?. 95% nya berdasarkan kepribadian, antusiasme, dan keahlian anda. 5% nya adalah karena keahlian khusus yang anda miliki.
PERATURAN NO. 4 : Jika Penawaran Resmi Telah Dibuat
Jika penawaran resmi telah dibuat, ajukan pertanyaan sebagai berikut :
- Apakah ada kesempatan promosi untuk posisi ini ?. Untuk posisi atau level apa ?.
- Kapan dan bagaimanakah penilaian kinerja pegawai untuk posisi ini ?.
- Apakah penilaian tersebut termasuk untuk review gaji ?.
- Seperti apakah peningkatan gaji yang ditawarkan untuk 3-5 tahun mendatang ?.
- PASTIKAN BAHWA PENAWARAN GAJI TELAH MENCAKUP KESELURUHAN DAN DALAM BENTUK TERTULIS.
- PASTIKAN ANDA TELAH MENGEVALUASI KESELURUHAN KOMPENSASI YANG DITAWARKAN, BUKAN HANYA GAJI.
Selain gaji, biasanya perusahaan juga memberikan kompensasi dalam bentuk :
* Asuransi kesehatan (dengan atau tanpa mencakup perawatan gigi & mata) .Walaupun perusahaan tidak meng-cover semua biaya, fasilitas ini akan membuat anda membayar lebih murah.
* Asuransi jiwa.
* Asuransi kecelakaan, terutama untuk pegawai yang sering bepergian/jenis pekerjaan dengan risiko tinggi.
* Peningkatan gaji untuk 3-5 tahun pertama. Apakah hanya peningkatan pertahun ?. Atau ada peningkatan gaji/pemberian bonus berdasarkan prestasi kinerja ?.
* Fasilitas cuti.
* Biaya pensiun (berlaku untuk perusahaan tertentu).
* Profit sharing.
* Stock option. Beberapa perusahaan menerapkan sistem pembagian saham kepada karyawan.
* Training atau pendidikan tertentu.
* Uang lembur & transportasi.
* Fasilitas kredit kendaraan/rumah.
PERATURAN NO. 5 : Hal lain yang harus diperhatikan
- Ucapkan terimakasih atas penawaran yang diberikan.
- Jangan langsung bernegoisasi pada saat pewawancara menyebutkan penawaran. Mintalah waktu untuk mempertimbangkan kompensasi secara keseluruhan, bukan hanya gaji.
- Pada saat bernegoisasi, jangan katakan, "Saya meminta ...". Yang terbaik anda harus mengatakan, "Saya mengharapkan..,".
- Terkadang gaji yang ditawarkan mungkin lebih rendah dari yang anda inginkan. Sebelum meng-iya-kan atau menolak, pertimbangkanlah faktor lain seperti reputasi perusahaan, budaya perusahaan, suasana kerja, macam asuransi yang ada, training dan pendidikan, dan sebagainya. (mil/tu2t)
Negoisasi gaji adalah salah satu bagian tersulit dalam mendapatkan pekerjaan. Jika meminta jumlah yang terlalu besar, perusahaan mungkin akan mengurungkan niatnya merekrut anda. Sebaliknya, jika jumlah yang anda minta terlalu rendah, mungkin anda akan diterima, namun gaji yang didapatkan dibawah standar yang seharusnya dibayarkan perusahaan tersebut.
Setelah bekerja selama beberapa waktu, alu anda mengetahui fakta tersebut, pastilah anda akan merasa kecewa. Dan solusinya adalah meminta kenaikan gaji, dan hal ini bukanlah proses yang mudah. Untuk "memenangkan" negosisasi gaji pada saat interview, ikuti petunjuk berikut :
PERATURAN NO. 1 : Dapatkan Informasi
Sebelum wawancara, manfaatkan networking anda. Anda bisa mendapatkan informasi dari teman atau senior anda yang bekerja di perusahaan tersebut/industri serupa, terutama untuk divisi atau posisi yang sama. Sumber lain adalah internet atau tabloid yang memuat mengenai survey/informasi gaji.
PERATURAN NO. 2 : Mendengarkan
Di awal wawancara, jangan pernah langsung menyebutkan berapa gaji yang anda inginkan. Semakin lama anda "menunda", maka semakin banyak informasi yang bisa didapatkan untuk "memenangkan" negoisasi gaji.
Langkah awal, pada saat wawacara, anda sebaiknya "mencari tahu" dari sang pewawancara, ada berapa banyak kandidat untuk posisi tersebut, dan telah berapa lama lowongan tersebut dibuka. Jika lowongan tersebut telah dibuka dalam waktu yang lama, ada kemungkinan perusahaan kesulitan untuk mendapatkan kandidat yang memenuhi kualifikasi. Jika anda high qualified, mungkin anda bisa mendaptkan nominal yang dinginkan.
PERATURAN KE 3 : Berlatih
Anda boleh menyebutkan sejumlah angka pada saat bernegoisasi. Tetapi jangan terlalu tinggi dari standar gaji yang berlaku untuk industri/perusahaan tersebut. Jika ini terjadi, pewawancara malah menganggap anda tidak serius. Ini berarti anda kehilangan kesempatan.
Jika anda menginginkan sejumlah nominal yang tinggi untuk gaji anda, katakanlah sejumlah gaji pada top range, tunjukkah bahwa kualifikasi anda memang pantas untuk itu. Sebelum hari wawancara, anda bisa mempersiapkan "pidato" selama 1-2 menit yang mendeskrisikan apa yang anda bisa berikan untuk perusahaan jika anda diterima bekerja di tempat tersebut.
Satu hal yang harus dingat, pada saat perusahaan memberikan penawaran, anda tidak harus memberikan jawaban saat itu juga. Anda bisa minta waktu untuk mempertimbangkan semuanya dalam mengambil keputusan. Jika tawaran perusahaan lebih rendah dari yang anda harapkan, anda bisa saja menolak.
Apalagi pada saat bersamaan, ada tawaran yang lebih menggiurkan dari perusahan lain. Namun, ada hal lain yang patut dipertimbangkan, apakah posisi yang ditawarkan nerupakan langkah strategis untuk perkembangan karir anda.
BEBERAPA SITUASI DALAM NEGOSISASI GAJI
--- . Perusahaan melakukan "secreening phone call"
Yang harus anda lakukan adalah bertanya dengan sopan mengenai kisaran gaji untuk posisi tersebut.
Jika si penelpon tidak memberikan informasi untuk hal tersebut, anda sebaiknya merespon dengan mengatakan, "Berdasarkan informasi yang saya dapatkan mengenai standar gaji untuk industri ini, mencakup gaji pokok, lembur, training, dan fasilitas yang ada, asuransi kesehatan, biaya perjalanan, jenjang karir, bonus, komisi, dan jenis profit sharing lainnya, gaji yang saya inginkan berkisar Rp xxx,- sampai dengan Rp yyy,- (berikan kisaran yang luas). Saya bersedia datang untuk wawancara pada hari X jam Y. Apakah Bapak/ibu bersedia mempertimbangkan ?.
-- . Jika pewawancara mengajukan pertanyaan mengenai gaji pada saat awal wawancara, anda punya 3 pilihan :
Berusaha menunda negoisasi dengan mengatakan, "Saya melamar untuk posisi ini karena sangat tertarik akan bidang ini dan perusahaan anda. Tetapi saya rasa saya baru bisa membahas masalah gaji dengan anda setelah kita berdua "yakin" bahwa saya memang memenuhi kualifikasi untuk posisi ini."
Memberikan respon yang tidak spesifik dengan mengatakan, "Selama saya dibayar sesuai standar perusahaan anda dan tanggung jawab yang harus saya penuhi untuk posisi ini, saya rasa tidak ada masalah."
"Membalikkan" pertanyaan kepada pewawancara. Jika pewawancara melontarkan pertanyaan di awal wawancara , "Jika anda diterima bekerja di sini, berapa gaji yang anda inginkan ?". Maka anda bisa menjawab seperti ini, "Saya sangat tertarik untuk berkerja di sini, menjadi bagian dari perusahaan ini. Tetapi sebelumnya saya ingin mengetahui, untuk kualifikasi kandidat dengan latar pendidikan dan keahlian seperti saya, berapakah standar gaji di perusahaan ini ?".
-- Negoisasi gaji di pertengahan wawancara --
* Perusahaan menawarkan gaji dalam kisaran yang sesuai/bisa anda terima. Pewawancara mengatakan, "Gaji untuk posisi ini berkisar dari Rp xxx,- sampai dengan Rp yyy,- Apakah anda bersedia menerima tawaran ini ?. Yang harus anda katakan, "Saya sangat menghargai tawaran ini.
Saya sangat tertarik untuk mengaplikasikan yang telah saya pelajari selama kuliah di perusahaan ini. Jumlah yang anda sebutkan tadi adalah yang seperti saya harapkan untuk gaji pokok, ditambah dengan beberapa aspek lainnya seperti asuransi, uang lembur, dan fasilitas lainnya.
* Anda hanya tertarik pada top range dari gaji yang di tawarkan. Yang harus anda katakan, "Terimakasih atas tawaran anda untuk bergabung dengan perusahaan ini. Saya yakin berbagai keahlian yang saya miliki merupakan benefit bagi perusahaan ini. Berdasarkan apa yang saya ketahui mengenai standar gaji dan penawaran dari perusahaan lain, saya harus mengatakan bahwa saya hanya bisa mengatakan "ya" untuk kisaran atas dari jumlah yang Bapak/Ibu sebutkan tadi.
* Jika anda sama sekali tidak tertarik dengan gaji yang ditawarkan. Yang harus anda katakan, "Terimakasih atas tawaran Bapak/Ibu untuk bergabung dengan perusahaan ini. Saya sangat tertarik untuk mengaplikasikan yang telah saya pelajari selama kuliah di perusahaan ini.
Namun ada beberapa perusahaan lain yang juga memberikan tawaran kepada saya, untuk posisi yang sama dan gaji yang lebih tinggi. Tentu saja, uang bukan faktor penentu utama, saya juga mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti training, jenjang karir,dan sebagainya.
* Pewawancara tidak menyebutkan jumlah kisaran gaji. Yang harus anda katakan, "Dari apa yang saya ketahui, berdasarkan standar industri, gaji pokok untuk posisi ini adalah sebesar Rp xxx. Dan berdasarkan pendidikan dan keahlian yang saya miliki, saya mengharapkan gaji pada middle range, katakanlah Rp yyy. Baagimana menurut Bapak/Ibu ?".
* Jika pewawancara memberikan penawaran di akhir wawancara. Ini berarti pewawancara sangat tertarik untuk merekrut anda. Yang harus anda katakan, "Saya siap untuk menerima penawaran terbaik dari perusahaan ini." Dan jika gaji ditawarkan memang seperti apa yang anda inginkan, katakan, "Hal terpenting bagi saya adalah kesempatan untuk bergabung di perusahaan ini, dan saya yakin gaji yang ditawarkan sangat kompetitif."
Petunjuk untuk "FRESH GRADUATES".
- Perusahaan memilih anda karena kualifikasi yang dimiliki, bukan gaji yang anda sebutkan. Perusahaan menerima anda bekerja adalah untuk meningkatkan profit mereka.
- Dalam wawancara, anda harus meyakinkan bahwa anda mampu mengerjakan tugas/tanggung jawab untuk posisi tersebut. Jika tidak, mereka tidak akan memberikan penawaran apapun bagi anda.
- Jika anda belum memiliki pengalaman kerja, ingat akan kualitas anda yaitu pendidikan dan keahlian. Dua hal itulah yang akan membuat anda sukses di dunia kerja.
- Apa yang membuat perusahaan memutuskan menerima anda ?. 95% nya berdasarkan kepribadian, antusiasme, dan keahlian anda. 5% nya adalah karena keahlian khusus yang anda miliki.
PERATURAN NO. 4 : Jika Penawaran Resmi Telah Dibuat
Jika penawaran resmi telah dibuat, ajukan pertanyaan sebagai berikut :
- Apakah ada kesempatan promosi untuk posisi ini ?. Untuk posisi atau level apa ?.
- Kapan dan bagaimanakah penilaian kinerja pegawai untuk posisi ini ?.
- Apakah penilaian tersebut termasuk untuk review gaji ?.
- Seperti apakah peningkatan gaji yang ditawarkan untuk 3-5 tahun mendatang ?.
- PASTIKAN BAHWA PENAWARAN GAJI TELAH MENCAKUP KESELURUHAN DAN DALAM BENTUK TERTULIS.
- PASTIKAN ANDA TELAH MENGEVALUASI KESELURUHAN KOMPENSASI YANG DITAWARKAN, BUKAN HANYA GAJI.
Selain gaji, biasanya perusahaan juga memberikan kompensasi dalam bentuk :
* Asuransi kesehatan (dengan atau tanpa mencakup perawatan gigi & mata) .Walaupun perusahaan tidak meng-cover semua biaya, fasilitas ini akan membuat anda membayar lebih murah.
* Asuransi jiwa.
* Asuransi kecelakaan, terutama untuk pegawai yang sering bepergian/jenis pekerjaan dengan risiko tinggi.
* Peningkatan gaji untuk 3-5 tahun pertama. Apakah hanya peningkatan pertahun ?. Atau ada peningkatan gaji/pemberian bonus berdasarkan prestasi kinerja ?.
* Fasilitas cuti.
* Biaya pensiun (berlaku untuk perusahaan tertentu).
* Profit sharing.
* Stock option. Beberapa perusahaan menerapkan sistem pembagian saham kepada karyawan.
* Training atau pendidikan tertentu.
* Uang lembur & transportasi.
* Fasilitas kredit kendaraan/rumah.
PERATURAN NO. 5 : Hal lain yang harus diperhatikan
- Ucapkan terimakasih atas penawaran yang diberikan.
- Jangan langsung bernegoisasi pada saat pewawancara menyebutkan penawaran. Mintalah waktu untuk mempertimbangkan kompensasi secara keseluruhan, bukan hanya gaji.
- Pada saat bernegoisasi, jangan katakan, "Saya meminta ...". Yang terbaik anda harus mengatakan, "Saya mengharapkan..,".
- Terkadang gaji yang ditawarkan mungkin lebih rendah dari yang anda inginkan. Sebelum meng-iya-kan atau menolak, pertimbangkanlah faktor lain seperti reputasi perusahaan, budaya perusahaan, suasana kerja, macam asuransi yang ada, training dan pendidikan, dan sebagainya. (mil/tu2t)
Fokus Wawancara Penerimaan Pegawai
Hasil penelitian membuktikan bahwa wawancara terfokus pada empat area dengan prosentase yang berbeda yaitu
Sikap 40%
Penampilan 25%
Ketrampilan berkomunikasi 25%
Persyaratan kerja 10%
Sikap - Secara umum mengacu pada antusias, inisiatif, ketertarikan pada pekerjaan, keinginan untuk belajar dan menerima tanggung jawab, citra diri yang baik/ positif dll. Yang anda tampilkan dalam wawancara.
Penampilan - Adalah kesan yang anda berikan kepada orang lain ketika mereka melihat atau bertemu dengan anda; bagaimana anda tampil apakah anda rapih, bersih, menyisir rambut dengan rapih, mengenakan pakaian dan tingkah laku yang pantas.
Ketrampilan berkomunikasi - Adalah menunjukan bagaimana anda mampu mengekspresikan diri anda dengan menggunakan kalimat dan tata bahasa yang baik dan bagaimana anda mendengarkan orang lain berbicara.
Persyaratan kerja - Secara umum dengan sikap yang baik dan ketrampilan komunikasi yang baik, seseorang dapat dengan cepat mempelajari ketrampilan yang dibutuhkan di pekerjaannya nanti, kecuali pekerjaan yang bersifat teknis.
Inti dari wawancara adalah tanya jawab. Tiga syarat utama untuk menjawab pertanyaan adalah
Singkat - Pewawancara adalah petugas yang sangat sibuk. Usahakan untuk memberikan jawaban yang tidak bertele-tele.
Positif - Jangan terus-menerus menyatakan apa yang tidak dapat anda lakukan, konsentrasi pada apa yang dapat anda laksanakan.
Jujur - Jangan berbohong atau memberi penjelasan yang salah sebab pewawancara akan meneliti surat lamaran dan riwayat hidup anda.
Ingat, wawancara adalah saat yang tepat untuk mempromosikan diri anda sendiri.
posted by Icha @ 8:10 PM
0 comments
35 Pertanyaan yang umum diajukan pewawancara
Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang seringkali ditanyakan oleh pewawancara kepada seseorang pencari kerja / calon karyawan. Untuk mempersiapkan diri menghadapi wawancara, bacalah pertanyaan berikut ini, dan tuliskan jawaban anda pada sehelai kertas.
Apakah tujuan dan sasaran jangka pendek serta jangka panjang anda, mengapa anda mau mencapai tujuan tersebut, dan bagaimana anda mempersiakan diri untuk mencapai hal itu ?
Apakah tujuan khusus anda, selain tujuan yang ada hubungannya dengan pekerjaan ? Sudahkah anda mempersiapkan diri untuk 10 tahun mendatang ?
Bagaimana anda melihat diri anda dalam 5 tahun yang akan datang ?
Apa yang menjadi tujuan jangka panjang anda ?
Apa rencana anda untuk mencapai tujuan tersebut ?
Imbalalan apa yang anda inginkan terutama dari usaha / pekerjaan anda ?
Apakah yang anda inginkan tersebut dapat diraih dalam waktu 5 tahun ?
Mana yang lebih penting bagi anda : uang atau imbalan lain dari pekerjaan tersebut ?
Bagaimana anda menggambarkan diri anda sendiri ?
Mengapa saya harus mempekerjakan anda ?
Kualifikasi apa yang anda miliki yang membuat anda beranggapan bahwa anda akan berhasil dalam bekerja ?
Bagaimana anda mengevaluasi keberhasilan anda ?
Menurut anda, apa yang dapat dilakukan perusahaan agar berhasil ?
Dengan cara bagaimana anda dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan ?
Kualiatas - kualitas apa yang harus dimiliki oleh manajer agar ia dapat menjadi manajer yang baik ?
Apakah anda mempunyai rencana untuk melanjutkan studi ?
Apakah anda menganggap nilai yang anda peroleh merupakan indikasi yang baik dari prestasi akademik yang anda miliki ?
Pengalaman apa yang telah anda dapatkan dalam berbagai kegiatan extrakurikuler.
Jenis lingkungan kerja seperti apa yang paling menyenangkan bagi anda ?
Bagaimana kalau anda bekerja dibawah tekanan ?
Jam kerja paro waktu mana yang paling anda sukai ? Mengapa ?
Setelah lulus dari perguruan tinggi, pekerjaan seperti apa yang ideal menurut anda ?
Mengapa anda memutuskan untuk mencari pekerjaan disuatu perusahaan ?
Apa yang anda ketahui mengenai kondisi kehidupan suatu perusahaan ?
Kriteria apa yang anda gunakan untuk menilai perusahaan yang menjadi sasaran anda ?
Apakah anda mempunyai pilihan kota atau negara tertentu untuk anda bekerja / tinggal ? Apa alasan anda ?
Bersediakah anda ditempatkan dikota lain ? Apakah pemindahan itu akan mengganggu anda ?
Apakah anda bersedia menjalani masa pendidikan minimal 6 bulan ?
Mengapa anda berpikir bahwa anda akan menyukai kehidupan masyarakat dilingkungan sekitar perusahaan ?
Apakah permasalahan utama yang pernah anda hadapi dan bagaimana anda menanganinya ?
Apa yang anda pelajari dari kesalahan - kesalahan yang pernah anda lakukan ?
Bidang atau mata kuliah apa yang paling anda sukai ? Mengapa ?
Bidang atau mata kuliah apa yang paling tidak anda sukai ? Mengapa ?
Menurut anda, bagaimana pandangan teman atau guru mengenai diri anda ?
Jelaskan pengalaman anda yang paling menyenangkan selama diperguruan tinggi.
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas, pertama-tama anda harus mengenal diri anda sendiri dan kekuatan-kekuatan serta kelemahan anda.
Sikap 40%
Penampilan 25%
Ketrampilan berkomunikasi 25%
Persyaratan kerja 10%
Sikap - Secara umum mengacu pada antusias, inisiatif, ketertarikan pada pekerjaan, keinginan untuk belajar dan menerima tanggung jawab, citra diri yang baik/ positif dll. Yang anda tampilkan dalam wawancara.
Penampilan - Adalah kesan yang anda berikan kepada orang lain ketika mereka melihat atau bertemu dengan anda; bagaimana anda tampil apakah anda rapih, bersih, menyisir rambut dengan rapih, mengenakan pakaian dan tingkah laku yang pantas.
Ketrampilan berkomunikasi - Adalah menunjukan bagaimana anda mampu mengekspresikan diri anda dengan menggunakan kalimat dan tata bahasa yang baik dan bagaimana anda mendengarkan orang lain berbicara.
Persyaratan kerja - Secara umum dengan sikap yang baik dan ketrampilan komunikasi yang baik, seseorang dapat dengan cepat mempelajari ketrampilan yang dibutuhkan di pekerjaannya nanti, kecuali pekerjaan yang bersifat teknis.
Inti dari wawancara adalah tanya jawab. Tiga syarat utama untuk menjawab pertanyaan adalah
Singkat - Pewawancara adalah petugas yang sangat sibuk. Usahakan untuk memberikan jawaban yang tidak bertele-tele.
Positif - Jangan terus-menerus menyatakan apa yang tidak dapat anda lakukan, konsentrasi pada apa yang dapat anda laksanakan.
Jujur - Jangan berbohong atau memberi penjelasan yang salah sebab pewawancara akan meneliti surat lamaran dan riwayat hidup anda.
Ingat, wawancara adalah saat yang tepat untuk mempromosikan diri anda sendiri.
posted by Icha @ 8:10 PM
0 comments
35 Pertanyaan yang umum diajukan pewawancara
Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang seringkali ditanyakan oleh pewawancara kepada seseorang pencari kerja / calon karyawan. Untuk mempersiapkan diri menghadapi wawancara, bacalah pertanyaan berikut ini, dan tuliskan jawaban anda pada sehelai kertas.
Apakah tujuan dan sasaran jangka pendek serta jangka panjang anda, mengapa anda mau mencapai tujuan tersebut, dan bagaimana anda mempersiakan diri untuk mencapai hal itu ?
Apakah tujuan khusus anda, selain tujuan yang ada hubungannya dengan pekerjaan ? Sudahkah anda mempersiapkan diri untuk 10 tahun mendatang ?
Bagaimana anda melihat diri anda dalam 5 tahun yang akan datang ?
Apa yang menjadi tujuan jangka panjang anda ?
Apa rencana anda untuk mencapai tujuan tersebut ?
Imbalalan apa yang anda inginkan terutama dari usaha / pekerjaan anda ?
Apakah yang anda inginkan tersebut dapat diraih dalam waktu 5 tahun ?
Mana yang lebih penting bagi anda : uang atau imbalan lain dari pekerjaan tersebut ?
Bagaimana anda menggambarkan diri anda sendiri ?
Mengapa saya harus mempekerjakan anda ?
Kualifikasi apa yang anda miliki yang membuat anda beranggapan bahwa anda akan berhasil dalam bekerja ?
Bagaimana anda mengevaluasi keberhasilan anda ?
Menurut anda, apa yang dapat dilakukan perusahaan agar berhasil ?
Dengan cara bagaimana anda dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan ?
Kualiatas - kualitas apa yang harus dimiliki oleh manajer agar ia dapat menjadi manajer yang baik ?
Apakah anda mempunyai rencana untuk melanjutkan studi ?
Apakah anda menganggap nilai yang anda peroleh merupakan indikasi yang baik dari prestasi akademik yang anda miliki ?
Pengalaman apa yang telah anda dapatkan dalam berbagai kegiatan extrakurikuler.
Jenis lingkungan kerja seperti apa yang paling menyenangkan bagi anda ?
Bagaimana kalau anda bekerja dibawah tekanan ?
Jam kerja paro waktu mana yang paling anda sukai ? Mengapa ?
Setelah lulus dari perguruan tinggi, pekerjaan seperti apa yang ideal menurut anda ?
Mengapa anda memutuskan untuk mencari pekerjaan disuatu perusahaan ?
Apa yang anda ketahui mengenai kondisi kehidupan suatu perusahaan ?
Kriteria apa yang anda gunakan untuk menilai perusahaan yang menjadi sasaran anda ?
Apakah anda mempunyai pilihan kota atau negara tertentu untuk anda bekerja / tinggal ? Apa alasan anda ?
Bersediakah anda ditempatkan dikota lain ? Apakah pemindahan itu akan mengganggu anda ?
Apakah anda bersedia menjalani masa pendidikan minimal 6 bulan ?
Mengapa anda berpikir bahwa anda akan menyukai kehidupan masyarakat dilingkungan sekitar perusahaan ?
Apakah permasalahan utama yang pernah anda hadapi dan bagaimana anda menanganinya ?
Apa yang anda pelajari dari kesalahan - kesalahan yang pernah anda lakukan ?
Bidang atau mata kuliah apa yang paling anda sukai ? Mengapa ?
Bidang atau mata kuliah apa yang paling tidak anda sukai ? Mengapa ?
Menurut anda, bagaimana pandangan teman atau guru mengenai diri anda ?
Jelaskan pengalaman anda yang paling menyenangkan selama diperguruan tinggi.
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas, pertama-tama anda harus mengenal diri anda sendiri dan kekuatan-kekuatan serta kelemahan anda.
Perubahan Dalam Perusahaan, Tantangan atau Ancaman?
Reorganisasi, restrukturisasi, dan pengurangan karyawan akan menjadi kecenderungan yang akan terus dihadapi oleh para praktisi SDM. Kondisi tersebut seringkali menimbulkan dampak yang besar terhadap tenaga kerja, seperti: hilangnya sistim kerja sepanjang hidup (long life employment), tingginya pengangguran, berkurangnya keamanan kerja, berkurangnya ketrampilan kerja yang bersifat tradisional, pengurangan jumlah karyawan dan sebagainya. Contoh nyata yang mungkin belum hilang dari ingatan kita adalah penggabungan beberapa bank milik pemerintah menjadi Bank Mandiri beberapa waktu yang lalu. Penggabungan ini mengakibatkan banyak pegawai dari bank-bank pemerintah yang bersangkutan kehilangan pekerjaan
Hal yang serupa pernah dihadapi penulis (walaupun dengan kuantitas yang lebih kecil dibandingkan dengan kasus penggabungan bank-bank pemerintah di atas), yaitu saat perusahaan harus menutup salah satu lini produksi yang ada. Penutupan ini terpaksa harus dilakukan perusahaan untuk menekan biaya yang muncul akibat produksi yang tidak kompetitif lagi dan untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasar. Dampak dari penutupan ini, sekitar 30 % dari karyawan di bagian produksi, yang sudah bekerja rata-rata di atas 15 tahun, harus kehilangan pekerjaannya. Melalui proses yang berlangsung kurang lebih 3 bulan, pada akhirnya pemutusan hubungan kerja dapat diselesaikan dengan baik oleh perusahaan.
Faktor Pendorong
Banyak hal yang mendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan. Pakar Perilaku di Dalam Perusahaan , Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2001) dalam bukunya Organizational Behavior, menyatakan bahwa ada 2 kekuatan yang dapat mendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan, yaitu:
1. Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang muncul dari luar perusahaan, seperti : karakteristik demografis (usia, pendidikan, tingkat ketrampilan, jenis kelamin, imigrasi, dsbnya), perkembangan teknologi, perubahan-perubahan di pasar, tekanan-tekanan sosial dan politik.
2. Kekuatan internal, yaitu kekuatan yang muncul dari dalam perusahaan, seperti : masalah-masalah/prospek Sumber Daya Manusia (kebutuhan yang tidak terpenuhi, ketidak-puasan kerja, produktifitas, motivasi kerja, dsb-nya), perilaku dan keputusan manajemen.
Dalam kasus yang dihadapi penulis, kekuatan eksternal (persaingan yang ketat di pasar), maupun kekuatan internal (keputusan manajemen untuk menutup lini produksi yang tidak kompetitif lagi) mendorong munculnya kebutuhan perusahaan untuk melakukan perubahan.
Tahapan
Menurut Raymond J. Stone seorang konsultan SDM dalam bukunya Human Resources Management (1998), ada sejumlah langkah-langkah yang harus dilakukan dalam mengelola perubahan, yaitu :
1. Menetapkan kebutuhan untuk melakukan perubahan
Langkah ini penting dilakukan untuk memastikan bahwa perubahan yang akan digulirkan benar–benar sesuai dengan kebutuhan nyata yang ingin dicapai perusahaan. Kebutuhan akan adanya perubahan dapat muncul bila ada kesenjangan antara sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan kondisi nyata di lapangan.
Dalam kasus yang dialami perusahaan tempat penulis bekerja, kebutuhan untuk melakukan perubahan muncul saat terjadi perubahan strategi perusahaan yang berupaya untuk memusatkan semua unit produksinya di salah satu negara Asia. Tujuannya agar produk yang dihasilkan menjadi lebih kompetitif. Akibatnya unit-unit produksi yang dianggap tidak produktif di negara-negara lain di Asia harus ditutup.
2. Mengenali hal-hal potensial yang dapat menghambat proses perubahan
Seorang praktisi perubahan harus mampu mengenali hal-hal yang secara potensial dapat menghambat proses perubahan yang akan digulirkan oleh perusahaan. Dari kasus yang dialami penulis, hal-hal potensial yang saat itu diramalkan dapat menghambat perubahan antara lain:
Ketidak-bersediaan karyawan untuk di PHK karena sulitnya mencari pekerjaan baru
Ketidak-sesuaian antara harapan karyawan tentang besarnya paket yang diinginkan dan besarnya paket yang ditawarkan oleh perusahaan
Adanya kemungkinan keterlibatan pihak di luar perusahaan
Adanya friksi antar sesama karyawan di bagian produksi.
3. Melaksanakan perubahan
Menurut Stone ( 1998), perubahan dapat diperkenalkan baik oleh para manajer yang ada di dalam perusahaan itu sendiri atau dengan menggunakan konsultan. Masing-masing pendekatan mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Bila manajer internal menjadi agen perubahan, kelebihannya adalah bahwa ia memahami dengan baik operasi bisnis perusahaan dan orang – orang yang ada di dalamnya. Sedangkan kelemahannya adalah yang bersangkutan biasanya mempunyai wawasan dan cara pandang yang terbatas mengenai pengelolaan perubahan, dan tak jarang terlalu dipengaruhi oleh budaya perusahaan yang ada. Sedangkan kelebihan dari konsultan adalah yang bersangkutan bersifat netral dan mempunyai wawasan yang luas terhadap pengelolaan perubahan perusahaan. Kekurangannya adalah bahwa yang bersangkutan kurang memahami operasi bisnis perusahaan dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Melihat kelebihan dan kekurangan ini, maka banyak perusahaan yang melakukan kombinasi dari kedua hal tersebut dalam memperkenalkan perubahan.
Yang dilakukan oleh perusahaan tempat penulis bekerja yang berkaitan dengan fase ini adalah membuat tim perubahan yang dipimpin oleh Pimpinan Puncak perusahaan, yang anggota-anggotanya terdiri dari para manajer terkait (termasuk Manajer SDM) dan Konsultan Hubungan Industrial yang sangat memahami kondisi perusahaan. Tim inilah yang bertindak sebagai agen-agen perubahan, yang bertugas untuk memperkenalkan, melaksanakan, dan mengevaluasi perubahan yang dilakukan kepada seluruh karyawan terkait. Dengan pendekatan ini, proses perubahan yang dilakukan relatif berjalan lancar
4. Mengevaluasi perubahan
Untuk mengukur efektifitas perubahan, perusahaan harus membandingkan situasi sebelum dan sesudah dilaksanakannya perubahan. Beberapa indikator dapat digunakan untuk mengukur pengaruh dari perubahan tersebut, seperti : produktivitas karyawan, kepuasan kerja, hasil survey pendapat karyawan, hasil penjualan, pengurangan biaya produksi, dan sebagainya. Dari evaluasi kualitatif yang dilakukan oleh penulis terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan (melalui penutupan satu lini produksi), sejauh ini menunjukkan bahwa :
a. Kordinasi kerja menjadi lebih baik karena struktur perusahaan menjadi lebih ramping sehingga dapat mengurangi birokrasi kerja yang tidak perlu
b. Kerjasama antar karyawan menjadi lebih baik di bawah kepemimpinan yang baru yang lebih terbuka dan komunikatif.
c. Suasana kerja menjadi kondusif untuk menunjang bisnis perusahaan, karena mulai terbangun kepercayaan yang lebih baik diantara manajemen dan karyawan, karena tidak adanya lagi persepsi terhadap perlakuan yang berbeda antara satu lini produksi dan lini produksi lainnya.
Kegagalan Mengelola Perubahan
Banyak kegagalan yang dialami perusahaan saat melakukan perubahan, yang mengakibatkan kerugian yang dialami oleh perusahaan. Kegagalan itu terjadi akibat kesalahan-kesalahan yang dibuat saat mengelola perubahan, seperti :
1. Mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan
Timothy J. Galpin menyatakan dalam bukunya The Human Side of Change (1996) bahwa selama proses penggabungan perusahaan, penurunan besarnya ukuran perusahaan, maupun restrukturisasi yang dilakukan perusahaan, kebanyakan dari mereka lebih memusatkan perhatiannya kepada aspek-aspek teknis, finansial dan operasional, daripada aspek manusia. Akibatnya upaya perubahan yang dicanangkan mengalami kegagalan. Hal ini tampak dalam bentuk terjadinya masalah perburuhan, keluarnya tokoh-tokoh kunci dan orang-orang berbakat dari perusahaan, dan tidak diperoleh manfaat atau sangat sedikit manfaat yang diperoleh dari perubahan yang dilakukan.
2. Perubahan tidak direncanakan dengan baik
Banyak perusahaan yang memperlakukan perubahan seperti sebuah peristiwa kebetulan atau hal rutin yang akan dapat diselesaikan dengan baik secara otomatis, tanpa sebuah perencanaan yang baik. Padahal menurut Pakar Perilaku di Dalam Perusahaan Stephen Robbins ( 2000), perubahan seharusnya merupakan sebuah aktivitas yang terencana, disengaja dan berorientasi pada tujuan. Tujuan dari sebuah perubahan menurutnya ada 2, yaitu : (1) Untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya, (2) Untuk merubah tingkah laku dari para karyawan. Akibat tidak direncanakannya perubahan dengan baik, maka tak jarang perubahan bergulir tanpa kendali atau berjalan tidak sesuai dengan rencana yang diharapkan, karena mendapat perlawanan dari para karyawan
3. Praktisi perubahan gagal membangun koalisi yang cukup kuat
Menurut Kotter ( 1996), salah satu penyebab kegagalan yang dialami oleh perusahaan dalam melakukan perubahan adalah tidak terbentuknya koalisi yang cukup kuat diantara orang-orang yang mempunyai wewenang dan kemampuan untuk mendorong perubahan. Upaya perubahan yang dilakukan tanpa dukungan koalisi yang cukup mungkin akan mengalami kemajuan untuk sementara waktu. Namun cepat atau lambat, akan muncul perlawanan-perlawanan yang dapat merusak inisiatif perubahan yang sudah dilakukan.
Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Kreitner dan Kinicki (2001) mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai suatu reaksi emosional/tingkah laku yang muncul sebagai respon terhadap munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila terjadi perubahan pada pekerjaan rutin.
Resistensi terhadap perubahan ini dapat muncul dalam berbagai macam bentuk reaksi. Judson (1991) seperti yang dikutip oleh Kreitner dan Kinicki (2000) menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan kedalam 4 kelompok yang semuanya berada dalam sebuah kontinum, yaitu : resistensi aktif (mis : sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (mis: bekerja sesedikit mungkin, tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang tidak dapat dibedakan (bekerja hanya berdasarkan perintah, kehilangan minat terhadap pekerjaan), dan penerimaan (mis : mau bekerja sama, antusias).
Adapun hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan, menurut Robbins (2000) dan Kreitner & Kinicki (2001), adalah sebagai berikut:
a. Kebiasaan
Pada dasarnya, manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya. Kebiasaan ini akan lebih mempermudah manusia untuk menjalankan kehidupannya yang sudah cukup kompleks. Saat dihadapkan pada perubahan, maka manusia akan cenderung enggan melakukan merubah kebiasaan yang selama ini telah ia lakukan. Contoh sederhana: seseorang akan cenderung memilih rute perjalanan menuju kantor yang biasa dilaluinya setiap hari meski jarak tempuhnya lebih panjang, dibandingkan melalui jalur baru yang belum ia kenal yang jarak tempuhnya lebih pendek.
b. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tidak diinginkan
Perubahan tak jarang menimbulkan ketidak-pastian, karena perubahan membuat seseorang bergerak dari suatu situasi yang ia ketahui menuju pada situasi yang tidak diketahuinya. Akibatnya orang yang bersangkutan akan merasa takut bahwa dampak perubahan akan merugikan dirinya.
c. Faktor-faktor ekonomi
Berkurangnya penghasilan, kenaikan gaji yang tidak sesuai harapan, meningkatnya ongkos angkutan, merupakan faktor-faktor ekonomi yang dapat menjadi penyebab munculnya resistensi terhadap perubahan. Bila perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup besar terhadap seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat.
d. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja
Seorang manajer yang membangun hubungan kerja dengan bawahannya atas dasar ketidakpercayaan, akan lebih mungkin menghadapi resistensi dari bawahannya bila ia menggulirkan perubahan. Sementara seorang manajer yang mempercayai bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya terbuka, jujur dan partisipatif. Di sisi lain, bawahan yang dipercaya oleh atasannya akan melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi perubahan dan melihat perubahan sebagai sebuah kesempatan. Hal ini terjadi karena tumbuhnya kepercayaan/ketidak-percayaan dalam hubungan kerja bersifat timbal balik.
e. Takut mengalami kegagalan
Proses perubahan pada pekerjaan yang bersifat menekan karyawan, akan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Keraguan ini lambat laun akan mengkikis kepercayaan dirinya dan melumpuhkan pertumbuhan dan perkembangan dirinya.
f. Hilangnya status atau keamanan kerja
Pemanfaatan teknologi atau sistim administrasi yang baru di dalam dunia kerja, pada satu sisi dapat mempercepat proses kerja. Namun pada sisi lainnya akan dapat mengakibatkan berkurangnya jumlah pekerjaan. Dampak inilah yang dikhawatirkan oleh para karyawan bila terjadi perubahan. Buat sebagian besar karyawan hilangnya pekerjaan dapat diartikan sebagai hilangnya status dan juga hilangnya penghasilan. Untuk alasan inilah maka para karyawan cenderung untuk resisten terhadap perubahan
g. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan
Seseorang akan melakukan resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan memperkirakan atau melihat bahwa dirinya tidak akan mendapatkan manfaat bila melakukan perubahan.
Beberapa Saran
Agar proses perubahan yang digulirkan di dalam perusahaan berjalan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, maka kesalahan-kesalahan yang terjadi dalam melakukan perubahan harus dihindari. Menurut hemat penulis ada sejumlah alternatif langkah yang dapat dilakukan oleh praktisi SDM atau perubahan, sebagai berikut:
Rencanakan perubahan dengan baik
Sebelum perubahan digulirkan, maka pihak-pihak yang terkait dengan perubahan (misalnya : manajemen puncak, para manajer dan agen perubahan) perlu merencanakannya dengan matang. Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :
a. Melakukan analisa yang mendalam tentang ada tidaknya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan.
b. Merumuskan tujuan yang ingin dicapai dari perubahan dan dampak yag mungkin muncul dengan adanya perubahan.
c. Mengenali faktor-faktor yang dapat menghambat terjadinya perubahan dan cara mengatasinya.
d. Menyusun strategi yang tepat untuk menggulirkan perubahan.
e. Mempersiapkan parameter-parameter dan pendekatan-pendekatan yang akan digunakan untuk mengevaluasi perubahan.
Tunjuk praktisi perubahan yang mempunyai kemampuan dalam mengelola perubahan
Agar perubahan dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, maka orang yang ditunjuk sebagai ujung tombak dalam pelaksanaan perubahan, haruslah seseorang yang mempunyai pengalaman, ketrampilan dan pengetahuan yang baik dalam aspek-aspek yang berkaitan dengan pengelolaan perubahan. Orang yang bersangkutan sebaiknya melengkapi dirinya dengan ilmu perilaku , pengembangan perusahaan, teori-teori belajar, teori motivasi dan kepemimpinan.
Bekali manajemen puncak di perusahaan dengan pengetahuan dan ketrampilan mengenai pengelolaan perubahan
Agar rencana perubahan dapat disusun dengan baik, maka manajemen puncak di perusahaan perlu dibekali dengan pengetahuan mengenai pengelolaan perubahan. Mengundang pakar perubahan untuk mendiskusikan mengenai pengelolaan perubahan yang tepat, dapat menjadi salah satu alternatif . Alternatif lainnya adalah dengan mengadakan studi banding ke perusahaan-perusahaan yang telah berhasil mengelola perubahan.
Bangun koalisi yang solid diantara pihak-pihak yang terkait dengan perubahan
Para pimpinan, baik di tingkat direktur, divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid dalam melaksanakan perubahan ini. Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap perubahan.
Atasi resistensi terhadap perubahan dengan pendekatan-pendekatan yang sesuai
Untuk memastikan bahwa proses perubahan dapat berlagsung sesuai dengan rencana, maka resistensi yang muncul harus dapat diatasi. Berikut ini adalah langkah-langkah yang disarankan oleh Kreitner & Kinicki ( 2001) untuk mengatasi terjadinya resistensi terhadap perubahan yang mungkin dapat diaplikasikan dalam perusahaan anda:
6 Strategi Untuk Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan
Pendekatan
Situasi Umum yang dihadapi
Keuntungan
Kerugiannya
Pendidikan & Komunikasi
Informasi dan analisa yang akurat tentang perubahan, kurang atau sangat terbatas
Bila karyawan telah berhasil dipersuasi, maka kemungkinan besar mereka akan membantu melaksanakan perubahan
Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila banyak karyawan yang terlibat
Partisipasi dan Pelibatan
Para inisiator perubahan tidak mempunyai informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan. Pada saat yang bersamaan ada pihak lain yang mempunyai kekuasaan yang cukup besar.
Bila karyawan ikut berpartisipasi, maka mereka akan terlibat aktif untuk ikut melaksanakan perubahan, dan informasi relevan yang mereka miliki akan diintegrasikan ke dalam rencana perubahan
Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila para karyawan yang terlibat, merancang perubahan yang tidak tepat
Fasilitasi dan Dukungan
Bila resistensi dari karyawan muncul karena masalah penyesuaian diri
Tidak ada pendekatan lain yang lebih baik untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan penyesuaian diri
Dapat memakan waktu yang cukup lama, mahal, dan tidak ada jaminan untuk berhasil
Negosiasi dan Persetujuan
Bila seorang karyawan atau sekelompok karyawan secara pasti akan terkena dampak dari perubahan, dan pada sisi lain, karyawan/kelompok karyawan tersebut mempunyai kekuasaan yang cukup untuk melakukan resistensi
Untuk menghindari resistensi yang besar, kadang-kadang pendekatan ini adalah yang relatif mudah untuk dilakukan
Pada banyak kasus terlalu mahal , karena dapat mengundang pihak lain untuk meminta peralkuan yang sama
Manipulasi & Kooptasi
Bila pendekatan lain tidak dapat digunakan atau terlalu mahal
Penyelesaiannya relatif cepat dan tidak mahal untuk masalah resistensi
Dapat menimbulkan masalah di masa yang akan datang, bila para karyawan tahu bahwa mereka telah dimanipulasi
Penekanan (nyata/terselubung)
Bila dibutuhkan waktu yang cepat untuk melakukan perubahan, dan para inisiator perubahan mempunyai kekuasaan yang cukup besar.
Cukup cepat dan dapat mengatasi segala macam resistensi
Beresiko, khususnya bila penekanan tersebut menciptakan kemarahan para karyawan kepada para inisiator
Perubahan dalam berbagai bentuknya pada dasarnya ditujukan untuk memberikan dampak yang positif bagi pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Para pakar meramalkan bahwa kebutuhan untuk melakukan perubahan-perubahan, baik yang didorong oleh faktor eksternal, maupun internal, akan terus-menerus muncul dalam perusahaan dalam beberapa dekade kedepan. Hal ini diperkirakan akan memberikan dampak terhadap kelangsungan hubungan kerja di dalam perusahaan. Bagi para praktisi SDM atau praktisi perubahan, kecenderungan ini akan menjadi tantangan yang menarik bila mereka dapat memberikan respon terhadap langkah perubahan yang terjadi dan mengelolanya dengan baik. Sebaliknya akan menjadi ancaman terhadap karir bila mereka tidak mampu memberikan respon yang baik terhadap tuntutan perubahan. Untuk itulah, agar tidak menjadi pihak yang gagal, maka seorang praktisi SDM atau perubahan dituntut untuk memiliki pemahaman dan penguasaan terhadap aspek-aspek yang berkaitan dengan pengelolaan perubahan di dalam perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan aspek sumber daya manusia. Dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dimilikinya dalam mengelola perubahan, maka seorang praktisi SDM atau perubahan akan dapat melaksanakan perubahan secara efektif, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.(jp)
Hal yang serupa pernah dihadapi penulis (walaupun dengan kuantitas yang lebih kecil dibandingkan dengan kasus penggabungan bank-bank pemerintah di atas), yaitu saat perusahaan harus menutup salah satu lini produksi yang ada. Penutupan ini terpaksa harus dilakukan perusahaan untuk menekan biaya yang muncul akibat produksi yang tidak kompetitif lagi dan untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasar. Dampak dari penutupan ini, sekitar 30 % dari karyawan di bagian produksi, yang sudah bekerja rata-rata di atas 15 tahun, harus kehilangan pekerjaannya. Melalui proses yang berlangsung kurang lebih 3 bulan, pada akhirnya pemutusan hubungan kerja dapat diselesaikan dengan baik oleh perusahaan.
Faktor Pendorong
Banyak hal yang mendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan. Pakar Perilaku di Dalam Perusahaan , Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2001) dalam bukunya Organizational Behavior, menyatakan bahwa ada 2 kekuatan yang dapat mendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan, yaitu:
1. Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang muncul dari luar perusahaan, seperti : karakteristik demografis (usia, pendidikan, tingkat ketrampilan, jenis kelamin, imigrasi, dsbnya), perkembangan teknologi, perubahan-perubahan di pasar, tekanan-tekanan sosial dan politik.
2. Kekuatan internal, yaitu kekuatan yang muncul dari dalam perusahaan, seperti : masalah-masalah/prospek Sumber Daya Manusia (kebutuhan yang tidak terpenuhi, ketidak-puasan kerja, produktifitas, motivasi kerja, dsb-nya), perilaku dan keputusan manajemen.
Dalam kasus yang dihadapi penulis, kekuatan eksternal (persaingan yang ketat di pasar), maupun kekuatan internal (keputusan manajemen untuk menutup lini produksi yang tidak kompetitif lagi) mendorong munculnya kebutuhan perusahaan untuk melakukan perubahan.
Tahapan
Menurut Raymond J. Stone seorang konsultan SDM dalam bukunya Human Resources Management (1998), ada sejumlah langkah-langkah yang harus dilakukan dalam mengelola perubahan, yaitu :
1. Menetapkan kebutuhan untuk melakukan perubahan
Langkah ini penting dilakukan untuk memastikan bahwa perubahan yang akan digulirkan benar–benar sesuai dengan kebutuhan nyata yang ingin dicapai perusahaan. Kebutuhan akan adanya perubahan dapat muncul bila ada kesenjangan antara sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan kondisi nyata di lapangan.
Dalam kasus yang dialami perusahaan tempat penulis bekerja, kebutuhan untuk melakukan perubahan muncul saat terjadi perubahan strategi perusahaan yang berupaya untuk memusatkan semua unit produksinya di salah satu negara Asia. Tujuannya agar produk yang dihasilkan menjadi lebih kompetitif. Akibatnya unit-unit produksi yang dianggap tidak produktif di negara-negara lain di Asia harus ditutup.
2. Mengenali hal-hal potensial yang dapat menghambat proses perubahan
Seorang praktisi perubahan harus mampu mengenali hal-hal yang secara potensial dapat menghambat proses perubahan yang akan digulirkan oleh perusahaan. Dari kasus yang dialami penulis, hal-hal potensial yang saat itu diramalkan dapat menghambat perubahan antara lain:
Ketidak-bersediaan karyawan untuk di PHK karena sulitnya mencari pekerjaan baru
Ketidak-sesuaian antara harapan karyawan tentang besarnya paket yang diinginkan dan besarnya paket yang ditawarkan oleh perusahaan
Adanya kemungkinan keterlibatan pihak di luar perusahaan
Adanya friksi antar sesama karyawan di bagian produksi.
3. Melaksanakan perubahan
Menurut Stone ( 1998), perubahan dapat diperkenalkan baik oleh para manajer yang ada di dalam perusahaan itu sendiri atau dengan menggunakan konsultan. Masing-masing pendekatan mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Bila manajer internal menjadi agen perubahan, kelebihannya adalah bahwa ia memahami dengan baik operasi bisnis perusahaan dan orang – orang yang ada di dalamnya. Sedangkan kelemahannya adalah yang bersangkutan biasanya mempunyai wawasan dan cara pandang yang terbatas mengenai pengelolaan perubahan, dan tak jarang terlalu dipengaruhi oleh budaya perusahaan yang ada. Sedangkan kelebihan dari konsultan adalah yang bersangkutan bersifat netral dan mempunyai wawasan yang luas terhadap pengelolaan perubahan perusahaan. Kekurangannya adalah bahwa yang bersangkutan kurang memahami operasi bisnis perusahaan dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Melihat kelebihan dan kekurangan ini, maka banyak perusahaan yang melakukan kombinasi dari kedua hal tersebut dalam memperkenalkan perubahan.
Yang dilakukan oleh perusahaan tempat penulis bekerja yang berkaitan dengan fase ini adalah membuat tim perubahan yang dipimpin oleh Pimpinan Puncak perusahaan, yang anggota-anggotanya terdiri dari para manajer terkait (termasuk Manajer SDM) dan Konsultan Hubungan Industrial yang sangat memahami kondisi perusahaan. Tim inilah yang bertindak sebagai agen-agen perubahan, yang bertugas untuk memperkenalkan, melaksanakan, dan mengevaluasi perubahan yang dilakukan kepada seluruh karyawan terkait. Dengan pendekatan ini, proses perubahan yang dilakukan relatif berjalan lancar
4. Mengevaluasi perubahan
Untuk mengukur efektifitas perubahan, perusahaan harus membandingkan situasi sebelum dan sesudah dilaksanakannya perubahan. Beberapa indikator dapat digunakan untuk mengukur pengaruh dari perubahan tersebut, seperti : produktivitas karyawan, kepuasan kerja, hasil survey pendapat karyawan, hasil penjualan, pengurangan biaya produksi, dan sebagainya. Dari evaluasi kualitatif yang dilakukan oleh penulis terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan (melalui penutupan satu lini produksi), sejauh ini menunjukkan bahwa :
a. Kordinasi kerja menjadi lebih baik karena struktur perusahaan menjadi lebih ramping sehingga dapat mengurangi birokrasi kerja yang tidak perlu
b. Kerjasama antar karyawan menjadi lebih baik di bawah kepemimpinan yang baru yang lebih terbuka dan komunikatif.
c. Suasana kerja menjadi kondusif untuk menunjang bisnis perusahaan, karena mulai terbangun kepercayaan yang lebih baik diantara manajemen dan karyawan, karena tidak adanya lagi persepsi terhadap perlakuan yang berbeda antara satu lini produksi dan lini produksi lainnya.
Kegagalan Mengelola Perubahan
Banyak kegagalan yang dialami perusahaan saat melakukan perubahan, yang mengakibatkan kerugian yang dialami oleh perusahaan. Kegagalan itu terjadi akibat kesalahan-kesalahan yang dibuat saat mengelola perubahan, seperti :
1. Mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan
Timothy J. Galpin menyatakan dalam bukunya The Human Side of Change (1996) bahwa selama proses penggabungan perusahaan, penurunan besarnya ukuran perusahaan, maupun restrukturisasi yang dilakukan perusahaan, kebanyakan dari mereka lebih memusatkan perhatiannya kepada aspek-aspek teknis, finansial dan operasional, daripada aspek manusia. Akibatnya upaya perubahan yang dicanangkan mengalami kegagalan. Hal ini tampak dalam bentuk terjadinya masalah perburuhan, keluarnya tokoh-tokoh kunci dan orang-orang berbakat dari perusahaan, dan tidak diperoleh manfaat atau sangat sedikit manfaat yang diperoleh dari perubahan yang dilakukan.
2. Perubahan tidak direncanakan dengan baik
Banyak perusahaan yang memperlakukan perubahan seperti sebuah peristiwa kebetulan atau hal rutin yang akan dapat diselesaikan dengan baik secara otomatis, tanpa sebuah perencanaan yang baik. Padahal menurut Pakar Perilaku di Dalam Perusahaan Stephen Robbins ( 2000), perubahan seharusnya merupakan sebuah aktivitas yang terencana, disengaja dan berorientasi pada tujuan. Tujuan dari sebuah perubahan menurutnya ada 2, yaitu : (1) Untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya, (2) Untuk merubah tingkah laku dari para karyawan. Akibat tidak direncanakannya perubahan dengan baik, maka tak jarang perubahan bergulir tanpa kendali atau berjalan tidak sesuai dengan rencana yang diharapkan, karena mendapat perlawanan dari para karyawan
3. Praktisi perubahan gagal membangun koalisi yang cukup kuat
Menurut Kotter ( 1996), salah satu penyebab kegagalan yang dialami oleh perusahaan dalam melakukan perubahan adalah tidak terbentuknya koalisi yang cukup kuat diantara orang-orang yang mempunyai wewenang dan kemampuan untuk mendorong perubahan. Upaya perubahan yang dilakukan tanpa dukungan koalisi yang cukup mungkin akan mengalami kemajuan untuk sementara waktu. Namun cepat atau lambat, akan muncul perlawanan-perlawanan yang dapat merusak inisiatif perubahan yang sudah dilakukan.
Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Kreitner dan Kinicki (2001) mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai suatu reaksi emosional/tingkah laku yang muncul sebagai respon terhadap munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila terjadi perubahan pada pekerjaan rutin.
Resistensi terhadap perubahan ini dapat muncul dalam berbagai macam bentuk reaksi. Judson (1991) seperti yang dikutip oleh Kreitner dan Kinicki (2000) menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan kedalam 4 kelompok yang semuanya berada dalam sebuah kontinum, yaitu : resistensi aktif (mis : sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (mis: bekerja sesedikit mungkin, tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang tidak dapat dibedakan (bekerja hanya berdasarkan perintah, kehilangan minat terhadap pekerjaan), dan penerimaan (mis : mau bekerja sama, antusias).
Adapun hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan, menurut Robbins (2000) dan Kreitner & Kinicki (2001), adalah sebagai berikut:
a. Kebiasaan
Pada dasarnya, manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya. Kebiasaan ini akan lebih mempermudah manusia untuk menjalankan kehidupannya yang sudah cukup kompleks. Saat dihadapkan pada perubahan, maka manusia akan cenderung enggan melakukan merubah kebiasaan yang selama ini telah ia lakukan. Contoh sederhana: seseorang akan cenderung memilih rute perjalanan menuju kantor yang biasa dilaluinya setiap hari meski jarak tempuhnya lebih panjang, dibandingkan melalui jalur baru yang belum ia kenal yang jarak tempuhnya lebih pendek.
b. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tidak diinginkan
Perubahan tak jarang menimbulkan ketidak-pastian, karena perubahan membuat seseorang bergerak dari suatu situasi yang ia ketahui menuju pada situasi yang tidak diketahuinya. Akibatnya orang yang bersangkutan akan merasa takut bahwa dampak perubahan akan merugikan dirinya.
c. Faktor-faktor ekonomi
Berkurangnya penghasilan, kenaikan gaji yang tidak sesuai harapan, meningkatnya ongkos angkutan, merupakan faktor-faktor ekonomi yang dapat menjadi penyebab munculnya resistensi terhadap perubahan. Bila perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup besar terhadap seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat.
d. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja
Seorang manajer yang membangun hubungan kerja dengan bawahannya atas dasar ketidakpercayaan, akan lebih mungkin menghadapi resistensi dari bawahannya bila ia menggulirkan perubahan. Sementara seorang manajer yang mempercayai bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya terbuka, jujur dan partisipatif. Di sisi lain, bawahan yang dipercaya oleh atasannya akan melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi perubahan dan melihat perubahan sebagai sebuah kesempatan. Hal ini terjadi karena tumbuhnya kepercayaan/ketidak-percayaan dalam hubungan kerja bersifat timbal balik.
e. Takut mengalami kegagalan
Proses perubahan pada pekerjaan yang bersifat menekan karyawan, akan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Keraguan ini lambat laun akan mengkikis kepercayaan dirinya dan melumpuhkan pertumbuhan dan perkembangan dirinya.
f. Hilangnya status atau keamanan kerja
Pemanfaatan teknologi atau sistim administrasi yang baru di dalam dunia kerja, pada satu sisi dapat mempercepat proses kerja. Namun pada sisi lainnya akan dapat mengakibatkan berkurangnya jumlah pekerjaan. Dampak inilah yang dikhawatirkan oleh para karyawan bila terjadi perubahan. Buat sebagian besar karyawan hilangnya pekerjaan dapat diartikan sebagai hilangnya status dan juga hilangnya penghasilan. Untuk alasan inilah maka para karyawan cenderung untuk resisten terhadap perubahan
g. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan
Seseorang akan melakukan resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan memperkirakan atau melihat bahwa dirinya tidak akan mendapatkan manfaat bila melakukan perubahan.
Beberapa Saran
Agar proses perubahan yang digulirkan di dalam perusahaan berjalan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, maka kesalahan-kesalahan yang terjadi dalam melakukan perubahan harus dihindari. Menurut hemat penulis ada sejumlah alternatif langkah yang dapat dilakukan oleh praktisi SDM atau perubahan, sebagai berikut:
Rencanakan perubahan dengan baik
Sebelum perubahan digulirkan, maka pihak-pihak yang terkait dengan perubahan (misalnya : manajemen puncak, para manajer dan agen perubahan) perlu merencanakannya dengan matang. Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :
a. Melakukan analisa yang mendalam tentang ada tidaknya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan.
b. Merumuskan tujuan yang ingin dicapai dari perubahan dan dampak yag mungkin muncul dengan adanya perubahan.
c. Mengenali faktor-faktor yang dapat menghambat terjadinya perubahan dan cara mengatasinya.
d. Menyusun strategi yang tepat untuk menggulirkan perubahan.
e. Mempersiapkan parameter-parameter dan pendekatan-pendekatan yang akan digunakan untuk mengevaluasi perubahan.
Tunjuk praktisi perubahan yang mempunyai kemampuan dalam mengelola perubahan
Agar perubahan dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, maka orang yang ditunjuk sebagai ujung tombak dalam pelaksanaan perubahan, haruslah seseorang yang mempunyai pengalaman, ketrampilan dan pengetahuan yang baik dalam aspek-aspek yang berkaitan dengan pengelolaan perubahan. Orang yang bersangkutan sebaiknya melengkapi dirinya dengan ilmu perilaku , pengembangan perusahaan, teori-teori belajar, teori motivasi dan kepemimpinan.
Bekali manajemen puncak di perusahaan dengan pengetahuan dan ketrampilan mengenai pengelolaan perubahan
Agar rencana perubahan dapat disusun dengan baik, maka manajemen puncak di perusahaan perlu dibekali dengan pengetahuan mengenai pengelolaan perubahan. Mengundang pakar perubahan untuk mendiskusikan mengenai pengelolaan perubahan yang tepat, dapat menjadi salah satu alternatif . Alternatif lainnya adalah dengan mengadakan studi banding ke perusahaan-perusahaan yang telah berhasil mengelola perubahan.
Bangun koalisi yang solid diantara pihak-pihak yang terkait dengan perubahan
Para pimpinan, baik di tingkat direktur, divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid dalam melaksanakan perubahan ini. Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap perubahan.
Atasi resistensi terhadap perubahan dengan pendekatan-pendekatan yang sesuai
Untuk memastikan bahwa proses perubahan dapat berlagsung sesuai dengan rencana, maka resistensi yang muncul harus dapat diatasi. Berikut ini adalah langkah-langkah yang disarankan oleh Kreitner & Kinicki ( 2001) untuk mengatasi terjadinya resistensi terhadap perubahan yang mungkin dapat diaplikasikan dalam perusahaan anda:
6 Strategi Untuk Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan
Pendekatan
Situasi Umum yang dihadapi
Keuntungan
Kerugiannya
Pendidikan & Komunikasi
Informasi dan analisa yang akurat tentang perubahan, kurang atau sangat terbatas
Bila karyawan telah berhasil dipersuasi, maka kemungkinan besar mereka akan membantu melaksanakan perubahan
Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila banyak karyawan yang terlibat
Partisipasi dan Pelibatan
Para inisiator perubahan tidak mempunyai informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan. Pada saat yang bersamaan ada pihak lain yang mempunyai kekuasaan yang cukup besar.
Bila karyawan ikut berpartisipasi, maka mereka akan terlibat aktif untuk ikut melaksanakan perubahan, dan informasi relevan yang mereka miliki akan diintegrasikan ke dalam rencana perubahan
Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila para karyawan yang terlibat, merancang perubahan yang tidak tepat
Fasilitasi dan Dukungan
Bila resistensi dari karyawan muncul karena masalah penyesuaian diri
Tidak ada pendekatan lain yang lebih baik untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan penyesuaian diri
Dapat memakan waktu yang cukup lama, mahal, dan tidak ada jaminan untuk berhasil
Negosiasi dan Persetujuan
Bila seorang karyawan atau sekelompok karyawan secara pasti akan terkena dampak dari perubahan, dan pada sisi lain, karyawan/kelompok karyawan tersebut mempunyai kekuasaan yang cukup untuk melakukan resistensi
Untuk menghindari resistensi yang besar, kadang-kadang pendekatan ini adalah yang relatif mudah untuk dilakukan
Pada banyak kasus terlalu mahal , karena dapat mengundang pihak lain untuk meminta peralkuan yang sama
Manipulasi & Kooptasi
Bila pendekatan lain tidak dapat digunakan atau terlalu mahal
Penyelesaiannya relatif cepat dan tidak mahal untuk masalah resistensi
Dapat menimbulkan masalah di masa yang akan datang, bila para karyawan tahu bahwa mereka telah dimanipulasi
Penekanan (nyata/terselubung)
Bila dibutuhkan waktu yang cepat untuk melakukan perubahan, dan para inisiator perubahan mempunyai kekuasaan yang cukup besar.
Cukup cepat dan dapat mengatasi segala macam resistensi
Beresiko, khususnya bila penekanan tersebut menciptakan kemarahan para karyawan kepada para inisiator
Perubahan dalam berbagai bentuknya pada dasarnya ditujukan untuk memberikan dampak yang positif bagi pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Para pakar meramalkan bahwa kebutuhan untuk melakukan perubahan-perubahan, baik yang didorong oleh faktor eksternal, maupun internal, akan terus-menerus muncul dalam perusahaan dalam beberapa dekade kedepan. Hal ini diperkirakan akan memberikan dampak terhadap kelangsungan hubungan kerja di dalam perusahaan. Bagi para praktisi SDM atau praktisi perubahan, kecenderungan ini akan menjadi tantangan yang menarik bila mereka dapat memberikan respon terhadap langkah perubahan yang terjadi dan mengelolanya dengan baik. Sebaliknya akan menjadi ancaman terhadap karir bila mereka tidak mampu memberikan respon yang baik terhadap tuntutan perubahan. Untuk itulah, agar tidak menjadi pihak yang gagal, maka seorang praktisi SDM atau perubahan dituntut untuk memiliki pemahaman dan penguasaan terhadap aspek-aspek yang berkaitan dengan pengelolaan perubahan di dalam perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan aspek sumber daya manusia. Dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dimilikinya dalam mengelola perubahan, maka seorang praktisi SDM atau perubahan akan dapat melaksanakan perubahan secara efektif, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.(jp)
Sukses pada interview
person for sale!
just how well prepared are you for an encounter with a potential employer? don`t rest on your laurels too early
Rush job
You`ve been called to an interview for that dream job. Time to celebrate? Wrong. Time to stop and think. Doing a successful interview is a real skill that takes preparation and practice. You may not get it right the first time, but there are some basics you should be able to master pretty quickly.
An interview is your chance to sell yourself to the company. In order to do this, you must allow those interviewing to find out more about you, and to assess your suitability for the position as against the other candidates.
It`s also your opportunity to learn more about the job on offer and the particular company, allowing you to decide whether or not it`s for you. So although those interviewing do set the agenda to a large extent, the interview is a two-way process. Don`t become passive!
Role playing
The company`s role as a potential employer is to investigate and examine the services and products they`re being asked to buy as effectively and as expediently as possible. Therefore they have questions and problems for you to solve.
Your role as a potential employee is to act as the salesperson. You have services and products to sell to a potential buyer or client, who has specific needs. And you`re operating in a competitive environment.
Start by selling yourself and work on the assumption that you are one particular book that will be judged by the cover. You must make contact with your client early on. You want them to like you before you even start talking about your skills or achievements.
Work on the following:
smile and make eye contact with everyone present
shake hands firmly
don`t overdo the `pleased to meet you` clichAcs
listen attentively
don`t overdo the talking at the start
don`t interrupt
use the interviewer`s name
don`t fidget
answer to all present including the person who asked the question
show respect to those interviewing you, their company, and their business
answer confidently, clearly and succinctly
dress well and generally look the part
Success, after all, is in your hands.
just how well prepared are you for an encounter with a potential employer? don`t rest on your laurels too early
Rush job
You`ve been called to an interview for that dream job. Time to celebrate? Wrong. Time to stop and think. Doing a successful interview is a real skill that takes preparation and practice. You may not get it right the first time, but there are some basics you should be able to master pretty quickly.
An interview is your chance to sell yourself to the company. In order to do this, you must allow those interviewing to find out more about you, and to assess your suitability for the position as against the other candidates.
It`s also your opportunity to learn more about the job on offer and the particular company, allowing you to decide whether or not it`s for you. So although those interviewing do set the agenda to a large extent, the interview is a two-way process. Don`t become passive!
Role playing
The company`s role as a potential employer is to investigate and examine the services and products they`re being asked to buy as effectively and as expediently as possible. Therefore they have questions and problems for you to solve.
Your role as a potential employee is to act as the salesperson. You have services and products to sell to a potential buyer or client, who has specific needs. And you`re operating in a competitive environment.
Start by selling yourself and work on the assumption that you are one particular book that will be judged by the cover. You must make contact with your client early on. You want them to like you before you even start talking about your skills or achievements.
Work on the following:
smile and make eye contact with everyone present
shake hands firmly
don`t overdo the `pleased to meet you` clichAcs
listen attentively
don`t overdo the talking at the start
don`t interrupt
use the interviewer`s name
don`t fidget
answer to all present including the person who asked the question
show respect to those interviewing you, their company, and their business
answer confidently, clearly and succinctly
dress well and generally look the part
Success, after all, is in your hands.
Peran-Peran Baru Bagi Fungsi Sumber Daya Manusia dan Para Praktisinya Oleh Arbono Lasmahadi**
Globalisasi yang terjadi belakangan ini telah memberikan dampak yang signifikan bagi kelangsungan hidup organisasi. Globalisasi telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan yang begitu cepat di dalam bisnis, yang menuntut organisasi untuk lebih mampu beradaptasi, mempunyai ketahanan, mampu melakukan perubahan arah dengan cepat, dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi. Menurut pakar perubahan John P. Kotter (1995) dalam bukunya Leading Change, globalisasi yang terjadi di pasar dan kompetisi telah menciptakan ancaman, berupa semakin banyaknya kompetisi dan meningkatnya kecepatan dalam bisnis. Namun demikian juga memunculkan kesempatan berupa semakin besarnya pasar dan semakin sedikitnya hambatan-hambatan yang akan muncul. Dalam suasana bisnis seperti ini, Fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pimpinan puncak perusahaan, maupun manajer lini. Hal ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Stone (1998), bahwa para Manajer SDM saat ini berada dalam tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis, yaitu berperan dalam membantu organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan dengan down sizing, restrukturisasi, dan persaingan global dengan memberikan kontribusi yang bernilai tambah bagi keberhasilan bisnis.
Selama ini Fungsi SDM lebih banyak dilihat sebagai pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang ketenaga-kerjaan. Pengalaman penulis yang berkecimpung sebagai praktisi SDM, menunjukkan bahwa Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan, seperti pembuatan Peraturan Perusahaan/Kesepakatan Kerja Bersama, menjalin kerjasama dengan Departemen Tenaga Kerja, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat pekerja atau karyawan. Yang lebih menyedihkan lagi bila peran Fungsi SDM hanya dianggap penting saat perusahaan ingin melakukan pengurangan jumlah karyawan. Selain itu, Fungsi SDM juga seringkali dipersepsikan perannya tidak lebih sebagai pelaksana Administrasi Personalia, yaitu yang mengurus masalah pembayaran gaji karyawan, mengurus cuti karyawan, penggantian biaya kesehatan, dan sebagainya.
Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, maka Fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. Tuntutan terhadap peran baru Fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:
“ In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators, administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway”
Dari ungkapan di atas, terlihat bahwa peran tradisional Fungsi SDM , yang selama ini ada, tidak dapat lagi dipertahankan sepenuhnya seperti dulu, bila fungsi tersebut ingin tetap hadir di dalam bisnis. Peran tradisional ini bukanlah tidak penting, namun peran tradisional tersebut harus diperluas dan diperkaya. Untuk itulah, maka Fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan.
Peran Baru
Menurut Ulrich (1997), Fungsi SDM harus menetapkan standard yang lebih tinggi dari yang telah mereka miliki hingga saat ini. Mereka harus mengerakkan para praktisinya lebih tinggi dari peran sebagai polisi atau penjaga kebijakan atau peraturan, sehingga dapat menjadi mitra, pemain dan pelopor dalam memberikan keuntungan kepada perusahaan. Untuk itulah Ulrich ( 1997) menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para praktisinyanya, agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari keberadaan mereka di dalam perusahaan, yaitu :
Mitra bisnis strategis
Sebagai mitra bisnis strategis, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan , menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis. Disamping itu, seorang praktisi SDM harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang dijalani oleh perusahaan.
Ahli di bidang administrasi
Sebagai ahli di bidang administrasi, Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini. Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.
Pendukung & pendorong kemajuan karyawan
Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada perusahaan.
Agen perubahan
Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. Fungsi SDM dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu, mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan.
Permasalahan
Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas, tampaknya bukanlah hal yang mudah. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh Fungsi SDM dan para praktisinyanya. Masalah-masalah tersebut antara lain sebagai berikut :
Adanya mitos yang tidak tepat tentang Profesi SDM yang selama ini hidup di masyarakat, para pemimpin perusahaan, maupun di kalangan praktisi SDM sendiri, seperti yang diungkapkan oleh Ulrich ( 1997) berikut ini :
MITOS
REALITAS
Orang memilih profesi SDM karena menyukai berhubungan dengan manusia
Fungsi SDM tidak dirancang untuk menciptakan aktivitas sosial yang membuat karyawan merasa nyaman, tetapi dirancang untuk membuat karyawan menjadi lebih kompetitif
Setiap orang dapat menjalankan kegiatan di bidang SDM
Kegiatan-kegiatan di bidang SDM didasarkan atas teori dan penelitian. Praktisi di bidang SDM harus mampu menguasai keduanya
Fungsi SDM hanya berkaitan dengan sisi lunak dari bisnis, sehingga hasil kerjanya tidak perlu diukur
Dampak dari pelaksanaan aktivitas di bidang SDM terhadap bisnis harus dapat diukur. Praktisi di bidang SDM harus mampu menjabarkan pekerjaannya dalam bentuk kinerja yang mempunyai nilai finansial
Fungsi SDM memusatkan perhatiannya pada pengawasan biaya semata
Fungsi SDM harus memusatkan perhatiannya pada peningkatan nilai tambah kepada perusahaan, dan bukan menurunkan biaya
Para praktisi di bidang SDM adalah orang-orang yang lemah lembut
Para praktisi di bidang SDM pada suatu saat harus mampu untuk bertindak tegas, berdebat, beradu argumentasi, namun tetap suportif
Belum tersosialisasinya pemahaman tentang Fungsi SDM sebagai sebuah profesi yang bersifat multi disipliner (Psikologi, Ekonomi/Manajemen/Bisnis, Hukum, Teknologi Informasi/Manajemen Informasi) di kalangan praktisi SDM. Hal ini terkadang membuat para praktisi SDM hanya memusatkan sejumlah aspek saja dari disiplin ilmu SDM tersebut. Hal ini mungkin terjadi karena para praktisi yang bersangkutan kurang memahami disiplin ilmu lainnya dibandingkan dengan disiplin ilmu yang dikuasainya.
Peran tradisional dari Fungsi SDM di masa lalu membuat banyak praktisi SDM yang mempunyai keterbatasan dalam memahami strategi bisnis dan keuangan perusahaan secara menyeluruh
Mahalnya investasi di bidang Sistim Informasi SDM (Human Resources Information System)
Beberapa Saran
Masalah-masalah yang diungkapkan di atas tentunya perlu dicarikan jalan keluarnya. Penulis memahami bahwa masalah-masalah tersebut, bukanlah hal yang mudah untuk diselesaikan. Atas dasar pemikiran itulah, penulis mencoba untuk mengusulkan alternatif pilihan penyelesaian masalah berikut ini, untuk menjadi bahan renungan dan pertimbangan, khususnya bagi para praktisi SDM. Penulis menyadari bahwa alternatif-alternatif yang diusulkan di bawah ini, bukanlah seperti sebuah obat mujarab yang langsung dapat menyembuhkan penyakit, namun lebih sebagai sebuah proses berkesinambungan yang sebaiknya perlu mulai dilakukan.
Para praktisi SDM sudah selayaknya menanamkan kesadaran bahwa dalam setiap kebijakan yang dibuat maupun tindakan yang dilakukan, haruslah memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Nila tambah ini tidak saja bersifat kualitatif, tetapi juga kuantitatif, yang dapat diukur keberhasilannya. Untuk itulah dalam penyusunan sasaran-sasaran sebaiknya didasarkan atas kriteria-kriteria SMART (Specific, Measurable, Achieveable, Realistic, Time Frame), yang berati bahwa setiap sasaran yang dibuat harus jelas, dapat diukur, dapat dicapai, realistis, dan mempunyai ukuran waktu yang jelas. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam menyusun sasaran-sasaran di bidang SDM, antara lain Performance Management, Balance Scorecard, dll*. (lihat penjelasan istilah)
Untuk meluaskan wawasannya di bidang SDM, maka para praktisi SDM diharapkan untuk dapat secara aktif terlibat dalam membangun jaringan SDM melalui asosiasi-asosiasi SDM, baik yang bersifat lintas bisnis maupun bisnis sejenis.
Untuk menjadi mitra bisnis strategis, maka para praktisi SDM perlu lebih banyak meluangkan waktu untuk membaca buku-buku/koran/majalah atau mendengarkan ulasan-ulasan di bidang bisnis, bertukar-pikiran dengan para praktisi bisnis di dalam perusahaan, maupun di luar perusahaan, dan secara proaktif memberikan saran-saran kepada manajemen puncak di perusahaan tentang langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh Fungsi SDM dalam mendukung keberhasilan bisnis perusahaan.
Meningkatkan pengetahuan di bidang finansial dengan cara bertukar pikiran dengan para praktisi keuangan di dalam perusahaan, maupun dengan menghadiri pelatihan mengenai keuangan, yang dirancang khusus bagi para manajer/praktisi di luar Bidang Keuangan.
Fungsi SDM dapat memberikan pelayanan yang cepat dan tepat di bidang administrasi kepada manajemen dan para karyawan antara lain melalui penggunaan teknologi tepat guna di bidang sistim informasi (HRIS), evaluasi proses kerja, implementasi pendekatan Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), dan sebagainya.
Agar menjadi pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM perlu menyelengarakan program-program pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan para karyawan untuk dapat melaksanakan tugasnya secara efektif. Misalnya program pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan dalam berkomunikasi, mengelola waktu kerja, menetapkan sasaran kerja, dan kepemimpinan. Disamping itu para praktisi SDM perlu meningkatkan pengetahuan dan kemampuannya dalam bidang-bidang yang berkaitan dengan komunikasi interpersonal dan komunikasi di dalam perusahaan, pengembangan dan pendidikan karyawan, serta kemampuan dalam menyusun strategi remunerasi yang tepat. Mengikuti pelatihan yang terkait dapat menjadi salah satu alternatif. Alternatif lainnya adalah dengan membangun hubungan yang akrab dengan para karyawan melalui kegiatan olah raga maupun rekreasi. Dengan kegiatan olah raga dan rekreasi ini, diharapkan akan terjalin komunikasi yang lebih baik dengan para karyawan.
Fungsi SDM harus dapat memberikan contoh kepada fungsi-fungsi lain di dalam perusahaan dalam hal memulai dan menerima perubahan. Fungsi SDM dapat terus menyempurnakan proses kerjanya, melalui umpan balik yang diterima dari hasil audit internal di bidang SDM, survey pendapat karyawan, maupun dengan menerapkan prinsip-prinsip yang menekankan pada upaya untuk selalu melakukan perbaikan-perbaikan mutu secara berkesinambungan dalam setiap kebijakan yang dibuat atau dalam setiap tindakan yang dilakukan.
Mengingat mahalnya perangkat lunak sistim informasi SDM (HRIS), maka mengembangkan sendiri sistim informasi SDM merupakan salah satu kiat yang dapat dilakukan. Hal ini dapat dilakukan dengan bekerja sama dengan ahli-ahli yang ada di dalam perusahaan atau tenaga ahli lepas. Sistim yang dikembangkan ini, harus didasarkan atas hasil survey dan analisa yang mendalam mengenai kebutuhan dan manfaat yang diperoleh dari investasi bidang HRIS ini. Kiat yang lain adalah dengan melakukan outsourcing kebutuhan HRIS kepada pihak diluar perusahaan.
Penutup
Peran dari Fungsi SDM dan para praktisinya saat ini dan di masa yang akan datang harus pararel dengan kebutuhan-kebutuhan yang ada dalam perusahaannya yang senantiasa berubah dengan cepat, sejalan dengan terjadinya globalisasi. Dalam atmosfir perusahaan seperti ini Fungsi SDM dan para praktisinya dituntut untuk mulai melakukan perubahan yang mendasar dalam memainkan perannya di perusahaan. Dengan perubahan ini, maka Fungsi SDM dan para praktisinya dapat memberikan nilai tambah kepada bisnis perusahaan. Mereka harus mampu untuk menjadi mitra strategis yang handal bagi pimpinan puncak perusahaan, ahli di bidang administrasi, pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, dan agen perubahan yang selalu siap untuk menjadi katalisator terhadap perubahan yang digulirkan oleh perusahaan. Peran tradisional sebagai pelaksana administrasi dan penjaga peraturan sudah selayaknya diperbaharui dan diperluas.
Untuk mewujudkan peran seperti yang diharapkan di atas, tentunya memerlukan kerja keras dan tekad yang kuat dari para praktisi SDM untuk secara terus-menerus meningkatkan pengetahuan dan ketrampilannya di bidang-bidang yang selama ini mungkin kurang mendapatkan perhatian, seperti bisnis dan finansial, maupun di bidang-bidang yang selama ini menjadi bagian dari Fungsi SDM (Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan, Administrasi Personalia, Hubungan Industrial, dsbnya) . Investasi di bidang sistim informasi SDM juga layak untuk dipertimbangkan, sebagai salah cara yang dapat dilakukan untuk membuat kinerja dari Fungsi SDM menjadi lebih efisien dan efektif.(jp)
Penjelasan Istilah:
Performance Management adalah sebuah konsep atau pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dan kinerja individual dari karyawan. Tujuan dari performance management ini adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan kinerja karyawan secara keseluruhan, dengan cara menyelaraskan sasaran-saaran yang ingin dicapai perusahaan dan sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh individu karyawan, dan secara berkesinambungan mengevaluasi kemajuan yang dicapai dari sasaran-sasaran tersebut.
Balance Scorecard adalah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan ini dilakukan dengan cara mengkombinasikan pengukuran-pengukuruan tradisional yang menggunakan parameter finansial dengan pengukuran-pengukuran yang bersifat non-finansial. Pendekatan ini dapat memberikan para manajer informasi yang lebih kaya dan lebih relevan tentang aktifitas-aktifitas yang dikelolanya. Balance scorecard secara klasik mempunyai 4 parameter/struktur yang harus diukur, yaitu :
Perspektif finansial (mis : keuntungan, pertumbuhan, biaya, dll)
Perspektif pelanggan (mis : persepsi terhadap harga, kualitas pelayan, kepuasan pelanggan, dll)
Perspektif internal (mis : daur waktu, produktifitas, proses kerja, dll)
Perspektif belajar dan tumbuh (mis : Pengetahuan, pengembangan produk, pelatihan, dll)
Selama ini Fungsi SDM lebih banyak dilihat sebagai pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang ketenaga-kerjaan. Pengalaman penulis yang berkecimpung sebagai praktisi SDM, menunjukkan bahwa Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan, seperti pembuatan Peraturan Perusahaan/Kesepakatan Kerja Bersama, menjalin kerjasama dengan Departemen Tenaga Kerja, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat pekerja atau karyawan. Yang lebih menyedihkan lagi bila peran Fungsi SDM hanya dianggap penting saat perusahaan ingin melakukan pengurangan jumlah karyawan. Selain itu, Fungsi SDM juga seringkali dipersepsikan perannya tidak lebih sebagai pelaksana Administrasi Personalia, yaitu yang mengurus masalah pembayaran gaji karyawan, mengurus cuti karyawan, penggantian biaya kesehatan, dan sebagainya.
Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, maka Fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. Tuntutan terhadap peran baru Fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:
“ In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators, administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway”
Dari ungkapan di atas, terlihat bahwa peran tradisional Fungsi SDM , yang selama ini ada, tidak dapat lagi dipertahankan sepenuhnya seperti dulu, bila fungsi tersebut ingin tetap hadir di dalam bisnis. Peran tradisional ini bukanlah tidak penting, namun peran tradisional tersebut harus diperluas dan diperkaya. Untuk itulah, maka Fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan.
Peran Baru
Menurut Ulrich (1997), Fungsi SDM harus menetapkan standard yang lebih tinggi dari yang telah mereka miliki hingga saat ini. Mereka harus mengerakkan para praktisinya lebih tinggi dari peran sebagai polisi atau penjaga kebijakan atau peraturan, sehingga dapat menjadi mitra, pemain dan pelopor dalam memberikan keuntungan kepada perusahaan. Untuk itulah Ulrich ( 1997) menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para praktisinyanya, agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari keberadaan mereka di dalam perusahaan, yaitu :
Mitra bisnis strategis
Sebagai mitra bisnis strategis, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan , menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis. Disamping itu, seorang praktisi SDM harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang dijalani oleh perusahaan.
Ahli di bidang administrasi
Sebagai ahli di bidang administrasi, Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini. Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.
Pendukung & pendorong kemajuan karyawan
Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada perusahaan.
Agen perubahan
Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. Fungsi SDM dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu, mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan.
Permasalahan
Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas, tampaknya bukanlah hal yang mudah. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh Fungsi SDM dan para praktisinyanya. Masalah-masalah tersebut antara lain sebagai berikut :
Adanya mitos yang tidak tepat tentang Profesi SDM yang selama ini hidup di masyarakat, para pemimpin perusahaan, maupun di kalangan praktisi SDM sendiri, seperti yang diungkapkan oleh Ulrich ( 1997) berikut ini :
MITOS
REALITAS
Orang memilih profesi SDM karena menyukai berhubungan dengan manusia
Fungsi SDM tidak dirancang untuk menciptakan aktivitas sosial yang membuat karyawan merasa nyaman, tetapi dirancang untuk membuat karyawan menjadi lebih kompetitif
Setiap orang dapat menjalankan kegiatan di bidang SDM
Kegiatan-kegiatan di bidang SDM didasarkan atas teori dan penelitian. Praktisi di bidang SDM harus mampu menguasai keduanya
Fungsi SDM hanya berkaitan dengan sisi lunak dari bisnis, sehingga hasil kerjanya tidak perlu diukur
Dampak dari pelaksanaan aktivitas di bidang SDM terhadap bisnis harus dapat diukur. Praktisi di bidang SDM harus mampu menjabarkan pekerjaannya dalam bentuk kinerja yang mempunyai nilai finansial
Fungsi SDM memusatkan perhatiannya pada pengawasan biaya semata
Fungsi SDM harus memusatkan perhatiannya pada peningkatan nilai tambah kepada perusahaan, dan bukan menurunkan biaya
Para praktisi di bidang SDM adalah orang-orang yang lemah lembut
Para praktisi di bidang SDM pada suatu saat harus mampu untuk bertindak tegas, berdebat, beradu argumentasi, namun tetap suportif
Belum tersosialisasinya pemahaman tentang Fungsi SDM sebagai sebuah profesi yang bersifat multi disipliner (Psikologi, Ekonomi/Manajemen/Bisnis, Hukum, Teknologi Informasi/Manajemen Informasi) di kalangan praktisi SDM. Hal ini terkadang membuat para praktisi SDM hanya memusatkan sejumlah aspek saja dari disiplin ilmu SDM tersebut. Hal ini mungkin terjadi karena para praktisi yang bersangkutan kurang memahami disiplin ilmu lainnya dibandingkan dengan disiplin ilmu yang dikuasainya.
Peran tradisional dari Fungsi SDM di masa lalu membuat banyak praktisi SDM yang mempunyai keterbatasan dalam memahami strategi bisnis dan keuangan perusahaan secara menyeluruh
Mahalnya investasi di bidang Sistim Informasi SDM (Human Resources Information System)
Beberapa Saran
Masalah-masalah yang diungkapkan di atas tentunya perlu dicarikan jalan keluarnya. Penulis memahami bahwa masalah-masalah tersebut, bukanlah hal yang mudah untuk diselesaikan. Atas dasar pemikiran itulah, penulis mencoba untuk mengusulkan alternatif pilihan penyelesaian masalah berikut ini, untuk menjadi bahan renungan dan pertimbangan, khususnya bagi para praktisi SDM. Penulis menyadari bahwa alternatif-alternatif yang diusulkan di bawah ini, bukanlah seperti sebuah obat mujarab yang langsung dapat menyembuhkan penyakit, namun lebih sebagai sebuah proses berkesinambungan yang sebaiknya perlu mulai dilakukan.
Para praktisi SDM sudah selayaknya menanamkan kesadaran bahwa dalam setiap kebijakan yang dibuat maupun tindakan yang dilakukan, haruslah memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Nila tambah ini tidak saja bersifat kualitatif, tetapi juga kuantitatif, yang dapat diukur keberhasilannya. Untuk itulah dalam penyusunan sasaran-sasaran sebaiknya didasarkan atas kriteria-kriteria SMART (Specific, Measurable, Achieveable, Realistic, Time Frame), yang berati bahwa setiap sasaran yang dibuat harus jelas, dapat diukur, dapat dicapai, realistis, dan mempunyai ukuran waktu yang jelas. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam menyusun sasaran-sasaran di bidang SDM, antara lain Performance Management, Balance Scorecard, dll*. (lihat penjelasan istilah)
Untuk meluaskan wawasannya di bidang SDM, maka para praktisi SDM diharapkan untuk dapat secara aktif terlibat dalam membangun jaringan SDM melalui asosiasi-asosiasi SDM, baik yang bersifat lintas bisnis maupun bisnis sejenis.
Untuk menjadi mitra bisnis strategis, maka para praktisi SDM perlu lebih banyak meluangkan waktu untuk membaca buku-buku/koran/majalah atau mendengarkan ulasan-ulasan di bidang bisnis, bertukar-pikiran dengan para praktisi bisnis di dalam perusahaan, maupun di luar perusahaan, dan secara proaktif memberikan saran-saran kepada manajemen puncak di perusahaan tentang langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh Fungsi SDM dalam mendukung keberhasilan bisnis perusahaan.
Meningkatkan pengetahuan di bidang finansial dengan cara bertukar pikiran dengan para praktisi keuangan di dalam perusahaan, maupun dengan menghadiri pelatihan mengenai keuangan, yang dirancang khusus bagi para manajer/praktisi di luar Bidang Keuangan.
Fungsi SDM dapat memberikan pelayanan yang cepat dan tepat di bidang administrasi kepada manajemen dan para karyawan antara lain melalui penggunaan teknologi tepat guna di bidang sistim informasi (HRIS), evaluasi proses kerja, implementasi pendekatan Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), dan sebagainya.
Agar menjadi pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM perlu menyelengarakan program-program pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan para karyawan untuk dapat melaksanakan tugasnya secara efektif. Misalnya program pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan dalam berkomunikasi, mengelola waktu kerja, menetapkan sasaran kerja, dan kepemimpinan. Disamping itu para praktisi SDM perlu meningkatkan pengetahuan dan kemampuannya dalam bidang-bidang yang berkaitan dengan komunikasi interpersonal dan komunikasi di dalam perusahaan, pengembangan dan pendidikan karyawan, serta kemampuan dalam menyusun strategi remunerasi yang tepat. Mengikuti pelatihan yang terkait dapat menjadi salah satu alternatif. Alternatif lainnya adalah dengan membangun hubungan yang akrab dengan para karyawan melalui kegiatan olah raga maupun rekreasi. Dengan kegiatan olah raga dan rekreasi ini, diharapkan akan terjalin komunikasi yang lebih baik dengan para karyawan.
Fungsi SDM harus dapat memberikan contoh kepada fungsi-fungsi lain di dalam perusahaan dalam hal memulai dan menerima perubahan. Fungsi SDM dapat terus menyempurnakan proses kerjanya, melalui umpan balik yang diterima dari hasil audit internal di bidang SDM, survey pendapat karyawan, maupun dengan menerapkan prinsip-prinsip yang menekankan pada upaya untuk selalu melakukan perbaikan-perbaikan mutu secara berkesinambungan dalam setiap kebijakan yang dibuat atau dalam setiap tindakan yang dilakukan.
Mengingat mahalnya perangkat lunak sistim informasi SDM (HRIS), maka mengembangkan sendiri sistim informasi SDM merupakan salah satu kiat yang dapat dilakukan. Hal ini dapat dilakukan dengan bekerja sama dengan ahli-ahli yang ada di dalam perusahaan atau tenaga ahli lepas. Sistim yang dikembangkan ini, harus didasarkan atas hasil survey dan analisa yang mendalam mengenai kebutuhan dan manfaat yang diperoleh dari investasi bidang HRIS ini. Kiat yang lain adalah dengan melakukan outsourcing kebutuhan HRIS kepada pihak diluar perusahaan.
Penutup
Peran dari Fungsi SDM dan para praktisinya saat ini dan di masa yang akan datang harus pararel dengan kebutuhan-kebutuhan yang ada dalam perusahaannya yang senantiasa berubah dengan cepat, sejalan dengan terjadinya globalisasi. Dalam atmosfir perusahaan seperti ini Fungsi SDM dan para praktisinya dituntut untuk mulai melakukan perubahan yang mendasar dalam memainkan perannya di perusahaan. Dengan perubahan ini, maka Fungsi SDM dan para praktisinya dapat memberikan nilai tambah kepada bisnis perusahaan. Mereka harus mampu untuk menjadi mitra strategis yang handal bagi pimpinan puncak perusahaan, ahli di bidang administrasi, pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, dan agen perubahan yang selalu siap untuk menjadi katalisator terhadap perubahan yang digulirkan oleh perusahaan. Peran tradisional sebagai pelaksana administrasi dan penjaga peraturan sudah selayaknya diperbaharui dan diperluas.
Untuk mewujudkan peran seperti yang diharapkan di atas, tentunya memerlukan kerja keras dan tekad yang kuat dari para praktisi SDM untuk secara terus-menerus meningkatkan pengetahuan dan ketrampilannya di bidang-bidang yang selama ini mungkin kurang mendapatkan perhatian, seperti bisnis dan finansial, maupun di bidang-bidang yang selama ini menjadi bagian dari Fungsi SDM (Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan, Administrasi Personalia, Hubungan Industrial, dsbnya) . Investasi di bidang sistim informasi SDM juga layak untuk dipertimbangkan, sebagai salah cara yang dapat dilakukan untuk membuat kinerja dari Fungsi SDM menjadi lebih efisien dan efektif.(jp)
Penjelasan Istilah:
Performance Management adalah sebuah konsep atau pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dan kinerja individual dari karyawan. Tujuan dari performance management ini adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan kinerja karyawan secara keseluruhan, dengan cara menyelaraskan sasaran-saaran yang ingin dicapai perusahaan dan sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh individu karyawan, dan secara berkesinambungan mengevaluasi kemajuan yang dicapai dari sasaran-sasaran tersebut.
Balance Scorecard adalah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan ini dilakukan dengan cara mengkombinasikan pengukuran-pengukuruan tradisional yang menggunakan parameter finansial dengan pengukuran-pengukuran yang bersifat non-finansial. Pendekatan ini dapat memberikan para manajer informasi yang lebih kaya dan lebih relevan tentang aktifitas-aktifitas yang dikelolanya. Balance scorecard secara klasik mempunyai 4 parameter/struktur yang harus diukur, yaitu :
Perspektif finansial (mis : keuntungan, pertumbuhan, biaya, dll)
Perspektif pelanggan (mis : persepsi terhadap harga, kualitas pelayan, kepuasan pelanggan, dll)
Perspektif internal (mis : daur waktu, produktifitas, proses kerja, dll)
Perspektif belajar dan tumbuh (mis : Pengetahuan, pengembangan produk, pelatihan, dll)
Pemecahan Masalah Secara Analitis & Kreatif (Bagian-1)
Setelah ditunjuk menjadi Pimpinan Eksekutif di Porsche (salah satu produsen mobil terkenal), pada tahun 1992, disaat Porsche sedang menuju jurang kebangkrutan, Wendelin Wiedeking langsung mengajak kelompok Shin-Gijutsu, yang merupakan para ahli teknik yang telah dikader oleh Toyota untuk mengelola dan membenahi sistim yang ada di pabrik Porsche. Dengan bantuan dari para ahli teknik Jepang, waktu untuk melakukan perakitan berhasil diturunkan dari 120 jam menjadi 72 jam. Jumlah kesalahan pada setiap pembuatan mobil turun 50 % menjadi hanya 3 kesalahan per mobil. Jumlah tenaga kerja menurun sebesar 19 % menjadi 6.800 orang, dari lebih dari 8.400 orang di tahun 1992. Jumlah “line production” telah berhasil diperpendek . Begitu pula dengan jumlah inventori yang telah berkurang, membuat ruang yang digunakan di pabrik menjadi lebih kecil sebesar 30 %. Perubahan-perubahan tersebut di atas telah membuat Porsche berhasil memproduksi mobil dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan sebelumnya. Dampaknya, pertama kali dalam 4 tahun terakhir, perusahaan melaporkan keuntungan, setelah sebelumnya merugi sebesar 300 Juta Dolar Amerika.
Hal yang menarik yang mungkin ingin kita ketahui dari ilustrasi cerita di atas adalah, cara efektif yang berhasil diterapkan oleh para ahli teknik Jepang untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh Porsche, dan kemudian merubahnya menjadi sebuah keuntungan. Secara umum yang dilakukan oleh ahli teknik Jepang adalah dengan membentuk kelompok kerja yang berbeda yang menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah secara ilmiah untuk menganalisa situasi yang terjadi, membuat rencana perbaikan secara kreatif, dan menerapkan rencana perbaikan melalui proses pengawasan kualitas.
Ilustrasi di atas yang dikutip dari tulisan Phillip L Hunsaker tentang Pemecahan Masalah Secara Kreatif (2005) , menunjukkan kepada kita bahwa proses penyelesaian masalah secara efektif akan dapat membantu sebuah organisasi keluar dari kemelut keuangan yang mereka hadapi, dan merubahnya menjadi sebuah kesempatan yang menguntungkan. Tanpa penanganan yang benar saat itu, bukan tidak mungkin Porsche mengalami kebangkrutan total, dan tidak pernah terdengar lagi dalam industri kendaraan bermotor. Peristiwa yang terjadi pada Porshce bukan tidak mungkin terjadi pada organisasi lainnya, organisasi tempat kita bekerja saat ini atau pada diri kita sendiri. Kemampuan kita dalam melakukan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif menjadi salah satu kunci agar kita dapat keluar dari masalah yang kita hadapi, dan mencapai kesuksesan dalam bisnis, maupun karir kita.
Adanya kesempatan bagi kita untuk dapat menyelesaikan permasalahan yang kita hadapi secara analitis dan kreatif menjadi inspirasi bagi saya untuk menjadikan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif sebagai bahan tulisan saya kali ini. Mudah-mudahan tulisan ini dapat membantu kita semua agar kita tidak terjebak dalam perangkap yang mengurangi kualitas pemecahan masalah yang kita hasilkan.
Pemecahan Masalah Secara Analitis dan Kreatif
Pemecahan masalah didefinisikan sebagai suatu proses penghilangan perbedaan atau ketidak-sesuaian yang terjadi antara hasil yang diperoleh dan hasil yang diinginkan (Hunsaker, 2005). Salah satu bagian dari proses pemecahan masalah adalah pengambilan keputusan (decision making), yang didefinisikan sebagai memilih solusi terbaik dari sejumlah alternatif yang tersedia (Hunsaker, 2005). Pengambilan keputusan yang tidak tepat, akan mempengaruhi kualitas hasil dari pemecahan masalah yang dilakukan.
Kemampuan untuk melakukan pemecahan masalah adalah ketrampilan yang dibutuhkan oleh hampir semua orang dalam setiap aspek kehidupannya. Jarang sekali seseorang tidak menghadapi masalah dalam kehidupannya sehari-hari. Pekerjaan seorang manajer, secara khusus, merupakan pekerjaan yang mengandung unsur pemecahan masalah di dalamnya. Bila tidak ada masalah di dalam banyak organisasi, mungkin tidak akan muncul kebutuhan untuk mempekerjakan para manajer. Untuk itulah sulit untuk dapat diterima bila seorang yang tidak memiliki kompetensi untuk menyelesaikan masalah, menjadi seorang manajer (Whetten & Cameron, 2002).
Ungkapan di atas memberikan gambaran yang jelas kepada kita semua bahwa sulit untuk menghindarkan diri kita dari masalah, karena masalah telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam kehidupan kita, baik kehidupan sosial, maupun kehidupan profesional kita. Untuk itulah penguasaan atas metode pemecahan masalah menjadi sangat penting, agar kita terhindar dari tindakan Jump to conclusion, yaitu proses penarikan kesimpulan terhadap suatu masalah tanpa melalui proses analisa masalah secara benar, serta didukung oleh bukti-bukti atau informasi yang akurat. Ada kecenderungan bahwa orang-orang, termasuk para manajer mempunyai kecenderungan alamiah untuk memilih solusi pertama yang masuk akal yang muncul dalam benak mereka (March & Simon, 1958; March, 1994; Koopman, Broekhuijsen, & Weirdsma, 1998). Sayangnya, pilihan pertama yang mereka ambil seringkali bukanlah solusi terbaik. Secara tipikal, dalam pemecahan masalah, kebanyakan orang menerapkan solusi yang kurang dapat diterima atau kurang memuaskan, dibanding solusi yang optimal atau yang ideal (Whetten & Cameron, 2002). Pemecahan masalah yang tidak optimal ini, bukan tidak mungkin dapat memunculkan masalah baru yang lebih rumit dibandingkan dengan masalah awal.
Pemecahan masalah dapat dilakukan melalui dua metode yang berbeda, yaitu analitis dan kreatif. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih baik tentang pemecahan masalah secara analitis dan kreatif, serta perbedaan-perbedaan yang ada diantara keduanya, maka pada bagian berikut , saya akan menjelaskan secara singkat hal tersebut di atas.
I. Pemecahan Masalah Secara Analitis
Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi mereka (Whetten & Cameron, 2002). Pelatihan ini penting agar para manajer dapat berfungsi efektif, yang salah satu cirinya adalah pada kemampuannya untuk memecahkan masalah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005) yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin Eksekutif Porsche, Wendelin Wiedeking, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum menerapkan rencana yang bersangkutan.
A. Definisikan Masalah
Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan staf-nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf yang bersangkutan. Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan, moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses kepemimpinan yang ada.
Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat.
Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang baik:
Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi
Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi
Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat menghindarkan kita dari pembuatan definisi yang tidak jelas
Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yang terjadi.
Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.
Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.
B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah.
Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan. Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai alternatif (Whetten & Cameron, 2002).
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:
Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka.
Alternatif-alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan alternatif, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.
Alternatif-alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.
Alternatif-alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul dalam jangka pendek, maupun jangka panjang.
Alternatif–alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang kurang menarik , bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan dengan gagasan-gagasan lainnya. Contoh : Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun kepada karyawan yang terkena dampak diberikan paket kompensasi yang menarik.
Alternatif-alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga penting. Namun dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yang sedang terjadi.
C. Evaluasi Alternatif-Alternatif Pemecahan Masalah
Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan evaluasi terhadap alternatif-alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa dalam memilih alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan:
Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa menyebabkan terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.
Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya
Tingkat kemungkinan penerapannya
Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi; misalnya budget, kebijakan perusahaan, dll.
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif pemecahan masalah yang baik:
Alternatif- alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan
penilaian terhadap alternative-alternatif yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,
Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat didalamnya.
Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak langsung
Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.
D. Terapkan Solusi dan Tindak- Lanjuti
Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi dari orang-orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut. Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron, 2002).
Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang efektif:
Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar. Penerapan tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan terjadi sebelum tahap 1, 2, dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.
Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi “sedikit-demi sedikit” dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan.
Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses pertukaran informasi
Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen
Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.
Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yang diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yang menjadi pertimbangan yang utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. (BERSAMBUNG)
Hal yang menarik yang mungkin ingin kita ketahui dari ilustrasi cerita di atas adalah, cara efektif yang berhasil diterapkan oleh para ahli teknik Jepang untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh Porsche, dan kemudian merubahnya menjadi sebuah keuntungan. Secara umum yang dilakukan oleh ahli teknik Jepang adalah dengan membentuk kelompok kerja yang berbeda yang menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah secara ilmiah untuk menganalisa situasi yang terjadi, membuat rencana perbaikan secara kreatif, dan menerapkan rencana perbaikan melalui proses pengawasan kualitas.
Ilustrasi di atas yang dikutip dari tulisan Phillip L Hunsaker tentang Pemecahan Masalah Secara Kreatif (2005) , menunjukkan kepada kita bahwa proses penyelesaian masalah secara efektif akan dapat membantu sebuah organisasi keluar dari kemelut keuangan yang mereka hadapi, dan merubahnya menjadi sebuah kesempatan yang menguntungkan. Tanpa penanganan yang benar saat itu, bukan tidak mungkin Porsche mengalami kebangkrutan total, dan tidak pernah terdengar lagi dalam industri kendaraan bermotor. Peristiwa yang terjadi pada Porshce bukan tidak mungkin terjadi pada organisasi lainnya, organisasi tempat kita bekerja saat ini atau pada diri kita sendiri. Kemampuan kita dalam melakukan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif menjadi salah satu kunci agar kita dapat keluar dari masalah yang kita hadapi, dan mencapai kesuksesan dalam bisnis, maupun karir kita.
Adanya kesempatan bagi kita untuk dapat menyelesaikan permasalahan yang kita hadapi secara analitis dan kreatif menjadi inspirasi bagi saya untuk menjadikan pemecahan masalah secara analitis dan kreatif sebagai bahan tulisan saya kali ini. Mudah-mudahan tulisan ini dapat membantu kita semua agar kita tidak terjebak dalam perangkap yang mengurangi kualitas pemecahan masalah yang kita hasilkan.
Pemecahan Masalah Secara Analitis dan Kreatif
Pemecahan masalah didefinisikan sebagai suatu proses penghilangan perbedaan atau ketidak-sesuaian yang terjadi antara hasil yang diperoleh dan hasil yang diinginkan (Hunsaker, 2005). Salah satu bagian dari proses pemecahan masalah adalah pengambilan keputusan (decision making), yang didefinisikan sebagai memilih solusi terbaik dari sejumlah alternatif yang tersedia (Hunsaker, 2005). Pengambilan keputusan yang tidak tepat, akan mempengaruhi kualitas hasil dari pemecahan masalah yang dilakukan.
Kemampuan untuk melakukan pemecahan masalah adalah ketrampilan yang dibutuhkan oleh hampir semua orang dalam setiap aspek kehidupannya. Jarang sekali seseorang tidak menghadapi masalah dalam kehidupannya sehari-hari. Pekerjaan seorang manajer, secara khusus, merupakan pekerjaan yang mengandung unsur pemecahan masalah di dalamnya. Bila tidak ada masalah di dalam banyak organisasi, mungkin tidak akan muncul kebutuhan untuk mempekerjakan para manajer. Untuk itulah sulit untuk dapat diterima bila seorang yang tidak memiliki kompetensi untuk menyelesaikan masalah, menjadi seorang manajer (Whetten & Cameron, 2002).
Ungkapan di atas memberikan gambaran yang jelas kepada kita semua bahwa sulit untuk menghindarkan diri kita dari masalah, karena masalah telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam kehidupan kita, baik kehidupan sosial, maupun kehidupan profesional kita. Untuk itulah penguasaan atas metode pemecahan masalah menjadi sangat penting, agar kita terhindar dari tindakan Jump to conclusion, yaitu proses penarikan kesimpulan terhadap suatu masalah tanpa melalui proses analisa masalah secara benar, serta didukung oleh bukti-bukti atau informasi yang akurat. Ada kecenderungan bahwa orang-orang, termasuk para manajer mempunyai kecenderungan alamiah untuk memilih solusi pertama yang masuk akal yang muncul dalam benak mereka (March & Simon, 1958; March, 1994; Koopman, Broekhuijsen, & Weirdsma, 1998). Sayangnya, pilihan pertama yang mereka ambil seringkali bukanlah solusi terbaik. Secara tipikal, dalam pemecahan masalah, kebanyakan orang menerapkan solusi yang kurang dapat diterima atau kurang memuaskan, dibanding solusi yang optimal atau yang ideal (Whetten & Cameron, 2002). Pemecahan masalah yang tidak optimal ini, bukan tidak mungkin dapat memunculkan masalah baru yang lebih rumit dibandingkan dengan masalah awal.
Pemecahan masalah dapat dilakukan melalui dua metode yang berbeda, yaitu analitis dan kreatif. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih baik tentang pemecahan masalah secara analitis dan kreatif, serta perbedaan-perbedaan yang ada diantara keduanya, maka pada bagian berikut , saya akan menjelaskan secara singkat hal tersebut di atas.
I. Pemecahan Masalah Secara Analitis
Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi mereka (Whetten & Cameron, 2002). Pelatihan ini penting agar para manajer dapat berfungsi efektif, yang salah satu cirinya adalah pada kemampuannya untuk memecahkan masalah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005) yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin Eksekutif Porsche, Wendelin Wiedeking, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum menerapkan rencana yang bersangkutan.
A. Definisikan Masalah
Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan staf-nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf yang bersangkutan. Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan, moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses kepemimpinan yang ada.
Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat.
Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang baik:
Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi
Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi
Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat menghindarkan kita dari pembuatan definisi yang tidak jelas
Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yang terjadi.
Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.
Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.
B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah.
Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan. Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai alternatif (Whetten & Cameron, 2002).
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:
Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka.
Alternatif-alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan alternatif, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.
Alternatif-alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.
Alternatif-alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul dalam jangka pendek, maupun jangka panjang.
Alternatif–alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang kurang menarik , bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan dengan gagasan-gagasan lainnya. Contoh : Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun kepada karyawan yang terkena dampak diberikan paket kompensasi yang menarik.
Alternatif-alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga penting. Namun dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yang sedang terjadi.
C. Evaluasi Alternatif-Alternatif Pemecahan Masalah
Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan evaluasi terhadap alternatif-alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa dalam memilih alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan:
Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa menyebabkan terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.
Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya
Tingkat kemungkinan penerapannya
Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi; misalnya budget, kebijakan perusahaan, dll.
Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif pemecahan masalah yang baik:
Alternatif- alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan
penilaian terhadap alternative-alternatif yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,
Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat didalamnya.
Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak langsung
Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.
D. Terapkan Solusi dan Tindak- Lanjuti
Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi dari orang-orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut. Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron, 2002).
Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang efektif:
Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar. Penerapan tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan terjadi sebelum tahap 1, 2, dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.
Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi “sedikit-demi sedikit” dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan.
Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses pertukaran informasi
Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen
Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.
Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yang diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yang menjadi pertimbangan yang utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. (BERSAMBUNG)
Menyiasati Wawancara Kerja
Wawancara kerja saat ini merupakan salah satu cara yang sangat populer sebagai salah satu metode untuk menyeleksi karyawan. Bagi perusahaan-perusahaan kecil dan menengah wawancara kerja seringkali merupakan metode yang paling diandalkan, mengingat biaya yang dikeluarkan relatif murah dan “user” (baca: atasan) dapat langsung bertatap muka dengan si pelamar. Bahkan pada jabatan tertentu wawancara kerja bisa dilakukan berkali-kali, sebelum calon karyawan diputuskan untuk diterima bekerja. Sementara bagi para pencari kerja, wawancara kerja mungkin sudah dianggap sebagai “menu sehari-hari” yang harus dilalui sebelum resmi diterima bekerja. Anehnya, meskipun sudah memahami betul bahwa wawancara merupakan suatu hal yang biasa dilalui dalam melamar pekerjaan, banyak sekali para pelamar yang tidak siap untuk menghadapi wawancara kerja. Tidak jarang mereka merasa langsung gugup bahkan patah semangat ketika dipanggil untuk wawancara, karena sudah seringkali gagal. Forum konseling dalam website ini banyak dipenuhi oleh pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut bagaimana cara menghadapi wawancara kerja. Para penanya tersebut banyak yang menceritakan bahwa mereka telah berkali-kali gagal “melewati” wawancara kerja meskipun diakui bahwa pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh “recruiter” (petugas rekrutmen & seleksi) relatif sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain tempat mereka melamar pekerjaan. Ada juga penanya yang mengatakan bahwa ia berkali-kali selalu lolos dari semua metode seleksi yang lain (test tertulis, psiko test, dan test ketrampilan) tetapi tetap gagal ketika wawancara.
Permasalahan diatas menggelitik saya untuk mencari tahu lebih jauh apa sebenarnya wawancara kerja. Mengapa wawancara kerja ini penting dilakukan dan mengapa banyak pelamar yang gagal dalam menjalani wawancara kerja tersebut. Lalu kemudian apa saja yang harus dilakukan oleh para pelamar untuk menyiasati wawancara kerja supaya berhasil.
Tujuan Wawancara Kerja
Wawancara kerja (job interview) saat ini merupakan salah satu aspek penting dalam proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Meskipun validitas wawancara dianggap lebih rendah jika dibandingkan dengan metode seleksi yang lain seperti psiko test, namun wawancara memiliki berbagai kelebihan yang memudahkan petugas seleksi dalam menggunakannya.
Apapun penilaian pelamar (calon karyawan), wawancara kerja sebenarnya memberikan suatu kesempatan atau peluang bagi pelamar untuk mengubah lowongan kerja menjadi penawaran kerja. Mengingat bahwa wawancara kerja tersebut merupakan suatu proses pencarian pekerjaan yang memungkinkan pelamar untuk memperoleh akses langsung ke perusahaan (pemberi kerja), maka “performance” (baca: proses & hasil) wawancara kerja merupakan suatu hal yang sangat krusial dalam menentukan apakah pelamar akan diterima atau ditolak.
Bagi si pelamar, wawancara kerja memberikan kesempatan kepadanya untuk menjelaskan secara langsung pengalaman, pengetahuan, ketrampilan, dan berbagai faktor lainnya yang berguna untuk meyakinkan perusahaan bahwa dia layak (qualified) untuk melakukan pekerjaan (memegang jabatan) yang ditawarkan. Selain itu wawancara kerja juga memungkinkan pelamar untuk menunjukkan kemampuan interpersonal, professional, dan gaya hidup atau kepribadian pelamar. Jika di dalam CV (Curriculum Vitae) pelamar hanya bisa mengklaim bahwa dirinya memiliki kemampuan komunikasi dan interpersonal yang baik, maka dalam wawancara dia diberi kesempatan untuk membuktikannya.
Bagi perusahaan, wawancara kerja merupakan salah satu cara untuk menemukan kecocokan antara karakteristik pelamar dengan dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki pelamar tersebut untuk memegang jabatan / pekerjaan yang ditawarkan. Secara umum tujuan dari wawancara kerja adalah:
Untuk mengetahui kepribadian pelamar
Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan
Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan perusahaan
Membantu perusahaan untuk mengidentifikasi pelamar-pelamar yang layak untuk diberikan penawaran kerja.
Teknik Wawancara Kerja
Dua teknik wawancara yang biasa dipergunakan perusahaan dalam melakukan wawancara kerja adalah wawancara kerja tradisional dan wawancara kerja behavioral. Dalam prakteknya perusahaan seringkali mengkombinasikan kedua teknik ini untuk memperoleh data yang lebih akurat.
Wawancara kerja tradisional menggunakan pertanyaan-pertanyaan terbuka seperti “mengapa anda ingin bekerja di perusahaan ini”, dan “apa kelebihan dan kekurangan anda”. Kesuksesan atau kegagalan dalam wawancara tradisional akan sangat tergantung pada kemampuan si pelamar dalam berkomunikasi menjawab pertanyaan-pertanyaan, daripada kebenaran atau isi dari jawaban yang diberikan. Selain itu pertanyaan-pertanyaan yang diajukan lebih banyak bersifat mengklarifikasikan apa yang ditulis dalam surat lamaran dan CV pelamar. Dalam wawancara kerja tradisional, recruiter biasanya ingin menemukan jawaban atas 3 (tiga) pertanyaan: apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan, apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai dengan harapan recruiter, dan apakah si pelamar akan bisa bekerja dalam team dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan budaya perusahaan.
Wawancara kerja behavioral didasarkan pada teori bahwa “performance” (kinerja) di masa lalu merupakan indikator terbaik untuk meramalkan perilaku pelamar di masa mendatang (baca: ketika bekerja). Wawancara kerja dengan teknik ini sangat sering digunakan untuk merekrut karyawan pada level managerial atau oleh perusahaan yang dalam operasionalnya sangat mengutamakan masalah-masalah kepribadian. Wawancara kerja behavioral dimaksudkan untuk mengetahui respon pelamar terhadap suatu kondisi atau situasi tertentu sehingga pewawancara dapat melihat bagaimana pelamar memandang suatu tantangan/permasalahan dan menemukan solusinya. Pertanyaan-pertanyaan yang biasanya diajukan antara lain: "coba anda ceritakan pengalaman anda ketika gagal mencapai target yang ditetapkan”, dan “berikan beberapa contoh tentang hal-hal apa yang anda lakukan ketika anda dipercaya menangani beberapa proyek sekaligus”. Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut si pelamar perlu mempersiapkan diri untuk mengingat kembali situasi, tindakan dan hasil yang terjadi pada saat yang lalu. Selain itu, sangat penting bagi pelamar untuk memancing pertanyaan-pertanyaan lebih lanjut dari pewawancara agar dapat menjelaskan secara rinci gambaran situasi yang dihadapinya. Untuk itu diperlukan ketrampilan berkomunikasi yang baik dari si pelamar. Keberhasilan atau kegagalan dalam wawancara ini sangat tergantung pada kemampuan pelamar dalam menggambarkan situasi yang berhubungan dengan pertanyaan pewawancara secara rinci dan terfokus. Dalam wawancara kerja behavioral, si pelamar harus dapat menyusun jawaban yang mencakup 4 (empat) hal: (1) menggambarkan situasi yang terjadi saat itu, (2) menjelaskan tindakan-tindakan yang diambil untuk merespon situasi yang terjadi, (3) menceritakan hasil yang dicapai, dan (4) apa hikmah yang dipetik dari kejadian tersebut (apa yang dipelajari). Dalam wawancara behavioral ini teknik yang paling sering dipergunakan adalah yang disebut S-T-A-R atau S-A-R atau P-A-R.
Situation
or
Problem
or
Task
Pelamar diminta untuk menggambarkan situasi yang terjadi atau tugas-tugas yang harus dilaksanakannya pada masa lalu. Pelamar harus menggambarkan situasi atau tugas tersebut secara spesifik, rinci dan mudah dipahami oleh pewawancara. Situasi atau tugas yang digambarkan dapat berasal dari pekerjaan sebelumnya, pengalaman semasa sekolah, pengalaman tertentu, atau berbagai kejadian yang relevan dengan pertanyaan si pewawancara
Action
Pelamar diminta untuk menggambarkan tindakan-tindakan yang diambil dalam menghadapi situasi / masalah / tugas di atas. Dalam hal ini pelamar harus bisa memfokuskan pada permasalahan. Meskipun mungkin permasalahan yang ada ditangani oleh beberapa orang atau team, pelamar harus memberikan penjelasan tentang apa saja peranannya dalam team tersebut – jangan mengatakan apa yang telah dilakukan oleh team tetapi apa yang telah dilakukan pelamar sebagai bagian dari team.
Results
Pelamar diminta menjelaskan hasil-hasil apa saja yang dicapai. Apa saja hambatan yang terjadi jika hasil tidak tercapai. Apa yang terjadi kemudian setelah permasalahan tersebut selesai dikerjakan. Lalu apa pelajaran yang dapat dipetik oleh pelamar dari kejadian tersebut.
Jenis Wawancara Kerja
Dalam dunia kerja, dikenal beberapa tipe wawancara kerja sebagai berikut:
Wawancara Seleksi (Screening Interview). Jika pelamar atau kandidat untuk menduduki jabatan berjumlah lebih dari satu orang maka dilakukan wawancara kerja untuk menyeleksi siapa diantara kandidat tersebut merupakan kandidat yang paling qualified sehingga bisa dilanjutkan ke tahap seleksi berikutnya. Wawancara seleksi biasanya berlangsung singkat antara 15 – 30 menit.
Wawancara Telepon (Telephone Interview). Demi menghemat biaya dan efisiensi waktu, banyak recruiter yang melakukan wawancara kerja melalui telepon. Oleh sebab itu, pelamar harus siap dihubungi sewaktu-waktu, sebab seringkali recruiter tidak memberikan pilihan bagi pelamar untuk menentukan waktu kapan ia siap diwawancarai melalui telepon.
Wawancara di Kampus / Sekolah (On-Campus Interview) . Meskipun tidak banyak perusahaan yang melakukan wawancara kerja di kampus, namun untuk perusahaan-perusahaan tertentu yang mencari para lulusan untuk dilatih lebih lanjut, cara ini dinilai sangat efektif karena memberikan akses bagi perusahaan tersebut untuk mendapatkan kandidat terbaik yang mungkin sangat sulit diperoleh jika menunggu para kandidat tersebut datang melamar.
Wawancara di Pameran Kerja (Job Fair Interview). Pameran kerja diadakan untuk menjembatani perusahaan dengan para pencari kerja. Pada pameran kerja biasanya, perusahaan memberikan berbagai informasi mengenai perusahaannya, menerima surat lamaran dan CV dari pengunjung (pencari kerja), bahkan tidak jarang para recruiter langsung melakukan wawancara di stand (booth) mereka. Di Indonesia memang pameran seperti ini masih sangat jarang dilaksanakan jika dibandingkan dengan pameran otomotif, rumah maupun furniture.
Wawancara di Lokasi Kerja (On-Site Interview). Ketika seorang kandidat telah lolos dalam tahap wawancara seleksi, seringkali perusahaan mengundang kandidat tersebut untuk melihat secara langsung lokasi kerja. Pada kesempatan tersebut recruiter biasanya langsung melakukan wawancara secara mendalam. Bagi pelamar yang belum memiliki pengalaman kerja pada lokasi yang lingkungannya kurang lebih sama, wawancara kerja di lokasi mungkin bisa terasa menakutkan karena mungkin harus melakukan perjalanan dan berada di wilayah yang tidak ia kenal.
Wawancara Kelompok (Panel or Group Interview). Wawancara kelompok adalah suatu jenis wawancara kerja dimana para pewawancara (recruiter) terdiri dari 2 (dua) orang atau lebih. Biasanya wawancara jenis ini dilakukan jika perusahaan memandang bahwa pelamar sudah hampir memenuhi syarat untuk diterima bekerja. Biasanya para penanya dalam wawancara inilah yang memiliki wewenang untuk memutuskan apakah pelamar akan diterima bekerja atau tidak.
Wawancara Kasus (Case Interview). Wawancara kerja jenis ini menekankan pada kemampuan analisis dan pemecahan masalah terhadap suatu kasus tertentu. Biasanya dalam wawancara kasus, pelamar diminta untuk berperan sebagai pemegang jabatan yang ditawarkan, lalu diberikan sebuah kasus untuk dicarikan solusinya.
Pertanyaan-Pertanyaan Umum
Pada umumnya pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara kerja sangat tergantung pada teknik apa yang digunakan oleh si pewawancara. Jika menggunakan teknik wawancara kerja tradisional maka pertanyaan-pertanyaan yang seringkali diajukan adalah sebagai berikut:
Jelaskan pada saya bagaimana anda menggambarkan diri anda?
Apa kelebihan dan kekurangan anda?
Apa saja prestasi yang pernah anda raih pada pekerjaan yang terdahulu / ketika sekolah?
Mengapa anda berhenti dari perusahaan yang lalu?
Apa tugas-tugas anda pada pekerjaan yang lalu?
Darimana anda mengetahui perusahaan ini?
Mengapa anda tertarik untuk bekerja di perusahaan ini?
Jika anda diterima bekerja untuk jabatan ini, apa yang akan anda lakukan?
Apa itu professionalisme menurut anda?
Apa itu teamwork menurut anda?
Apa hoby anda?
Dalam wawancara yang menggunakan teknik wawancara kerja behavioral, maka pertanyaan-pertanyaan di atas seringkali ditambahkan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
Ceritakan pada saya/kami kapan anda mengalami suatu situasi yang sangat tidak menyenangkan dan bagaimana anda berhasil keluar dari situasi tersebut.
Ceritakan pada saya/kami bagaimana anda meyakinkan klien anda ketika anda melakukan presentasi.
Coba anda ceritakan bagaimana anda mengatasi situasi dimana anda harus melakukan banyak tugas dan anda harus membuat prioritas tugas mana yang harus didahulukan.
Bisakah anda ceritakan keputusan apa yang paling sulit anda buat dalam setahun terakhir ini? Mengapa demikian?
Ceritakan mengapa team anda gagal mencapai target pada tahun sebelumnya dan bagaimana anda memotivasi team tersebut sehingga dapat meraih sukses di tahun berikutnya.
Bagaimana cara anda menyelesaikan konflik? Bisa beri contoh?
Bisakah anda ceritakan suatu kejadian dimana anda mencoba untuk menyelesaikan suatu tugas dan ternyata gagal?
Ceritakan apa yang anda lakukan ketika dipaksa membuat suatu aturan yang tidak menyenangkan bagi karyawan tetapi menguntungkan bagi perusahaan.
Sebagai suatu proses yang melibatkan interaksi antara kedua belah pihak, dalam wawancara kerja si pelamar juga biasanya diberikan kesempatan untuk mengajukan pertanyaan. Oleh karena itu akan sangat baik jika pelamar mempersiapkan beberapa pertanyaan, misalnya:
Apa yang diharapkan dari saya jika saya diterima untuk jabatan ini?
Menurut pengalaman di sini, apa yang merupakan tantangan terbesar bagi pemegang jabatan ini?
Apakah ada pelatihan (internal maupun eksternal) yang dapat membantu saya untuk lebih berperan jika saya diterima bekerja di perusahaan ini?
Adakah ada hal-hal khusus di luar uraian jabatan yang harus saya selesaikan dalam waktu tertentu?
Menangani Pertanyaan Bersifat Pribadi
Berbeda dengan kondisi di negara-negara maju dimana hak individu sangat dijunjung tinggi dan telah memiliki perangkat hukum sangat memadai tentang hal-hal yang mengatur hak-hak pribadi seseorang sehingga para recruiter (pewawancara) sangat berhati-hati dalam mengajukan pertanyaan, di Indonesia justru sebaliknya. Dalam wawancara kerja di perusahaan-perusahaan di Indonesia seringkali pewawancara justru banyak menggali masalah-masalah yang bersifat pribadi. Contoh: Menanyakan latarbelakang pelamar (orangtua, saudara, istri, anak, status, agama, suku bangsa, umur) adalah merupakan hal yang dianggap biasa.
Meskipun seringkali pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak memiliki relevansi dengan jabatan yang dilamar, pelamar harus menyiapkan diri untuk merespon pertanyaan-pertanyaan tersebut secara tepat dengan cara-cara yang elegan. Para penanya mungkin saja tidak bermaksud untuk menyudutkan pelamar, tetapi lebih didasarkan pada kepedulian mereka terhadap kecocokan antara pelamar (calon karyawan) dengan budaya yang ada dalam perusahaan. Oleh karena itu jika pelamar ditanyakan mengenai hal-hal yang dirasa tidak berhubungan dengan pekerjaan yang ditawarkan, pelamar harus mampu mengidentifikasi apa makna dibalik pertanyaan tersebut. Untuk merespon pertanyaan-pertanyaan yang bersifat pribadi, pelamar dapat melakukan beberapa alternatif:
Pelamar bisa mengklarifikasi kepada penanya apa relevansi pertanyaan yang diajukan dengan jabatan yang dilamar sehingga penanya dapat menjelaskan lebih jauh hubungannya dengan pekerjaan, lalu berikan jawaban yang tepat.
Pelamar dapat menjawab langsung secara diplomatis dengan kesadaran penuh bahwa pertanyaan tersebut memang tidak memiliki hubungan langsung dengan pekerjaan / jabatan yang dilamar.
Pelamar bisa juga menolak untuk menjawab pertanyaan tersebut jika dirasa sangat mengganggu privacy pelamar. Jika hal ini terpaksa dilakukan, maka harus dilakukan dengan cara-cara halus dan diplomatis sehingga recruiter tidak merasa dilecehkan karena dianggap telah memberikan pertanyaan yang keliru.
Faktor-Faktor Negatif
Beberapa faktor, baik fisik maupun psikologis, yang harus diwaspadai oleh pelamar adalah faktor-faktor negatif yang menjadi perhatian pewawancara. Faktor-faktor tersebut misalnya:
Penampilan diri yang terlihat tidak professional (dandanan menor, pakaian yang tidak enak dilihat, tidak rapi, dan tidak sesuai suasana)
Bersikap angkuh, defensive atau agresif
Ogah-ogahan (tidak terlihat antusias atau tertarik dengan materi pembicaraan yang diajukan pewawancara)
Gugup
Sangat menekankan pada kompensasi yang akan diterima
Selalu berusaha mencari-cari alasan atas setiap kegagalan yang pernah dialami di masa lalu
Tidak bisa berdiplomasi dan kurang bisa bersopan santun
Menyalahkan perusahaan lama atau bekas atasan dimasa lalu, atau mengeluhkan perubahan teknologi yang cepat
Tidak bisa fokus dalam menjawab pertanyaan atau pembicaraan pewawancara
Gagal memberikan pertanyaan kepada pewawancara
Berulang kali bertanya: “apa yang dapat diberikan perusahaan kepada saya kalau saya melakukan ......?”
Kurang persiapan: gagal memperoleh informasi penting seputar perusahaan, gagal menjawab pertanyaan-pertanyaan pewawancara dan tidak bisa mengajukan pertanyaan bermutu kepada pewawancara.
Beberapa Saran
Bagi anda pencari kerja yang dipanggil untuk menjalani wawancara kerja, mungkin ada baiknya anda memperhatikan beberapa saran dibawah ini.
Lakukan hal-hal berikut:
Pastikan anda sudah tahu tempat wawancara
Jika tidak diberitahu terlebih dahulu jenis pakaian apa yang harus dipakai, maka gunakan pakaian yang bersifat formal,bersih dan rapi
Mempersiapkan diri menjawab pertanyaan-pertanyaan yang mungkin akan diajukan pewawancara
Usahakan untuk tiba 10 (sepuluh) menit lebih awal, jika terpaksa terlambat karena ada gangguan di perjalanan segera beritahu perusahaan (pewawancara)
Sapa satpam atau resepsionis yang anda temui dengan ramah
Jika harus mengisi formulir, isilah dengan lengkap dan rapi.
Ucapkan salam (selamat pagi / siang / sore) kepada para pewawancara dan jika harus berjabat tangan, jabatlah dengan erat (tidak terlalu keras namun tidak lemas)
Tetaplah berdiri sampai anda dipersilakan untuk duduk. Duduk dengan posisi yang tegak dan seimbang
Persiapkan surat lamaran dan CV anda
Ingat dengan baik nama pewawancara
Lakukan kontak mata dengan pewawancara
Tetap fokus pada pertanyaan yang diajukan pewawancara
Tunjukkan antusiasme dan ketertarikan anda pada jabatan yang dilamar dan pada perusahaan
Gunakan bahasa formal, bukan prokem atau bahasa gaul; kecuali anda diwawancarai untuk mampu menggunakan bahasa tersebut
Tampilkan hal-hal positif yang pernah anda raih
Tunjukkan energi dan rasa percaya diri yang tinggi
Tunjukkan apa yang bisa anda perbuat untuk perusahaan bukan apa yang bisa diberikan oleh perusahaan kepada anda
Jelaskan serinci mungkin hal-hal yang ditanyakan oleh pewawancara
Ajukan beberapa pertanyaan bermutu diseputar pekerjaan anda dan bisnis perusahaan secara umum
Berbicara dengan cukup keras sehingga suara jelas terdengar oleh pewawancara
Akhiri wawancara dengan menanyakan apa yang harus anda lakukan selanjutnya
Ucapkan banyak terima kasih kepada pewawancara atas waktu dan kesempatan yang diberikan kepada anda.
Hindari hal-hal berikut:
Berasumsi bahwa anda tahu tempat wawancara, padahal anda tidak yakin
Tidak melatih diri untuk menjawab pertanyaan yang kira-kira akan diajukan pewawancara
Berpakaian seadanya atau berpakaian dan berdandan sangat mencolok
Datang terlambat
Tidak membawa surat lamaran dan CV
Menganggap remeh satpam, resepsionis bahkan pewawancara
Menjabat tangan pewawancara dengan lemas dan gemetar
Merokok, mengunyah permen atau meludah selama wawancara
Duduk selonjor atau bersandar
Berbicara terlalu keras atau terlalu lembut
Membuat lelucon
Menjawab sekedarnya saja, seperti “ya” atau “tidak” atau “tidak tahu” atau “entahlah”.
Terlalu lama berpikir setiap kali menjawab
Mengalihkan topik pembicaraan ke hal-hal yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan
Menyalahkan mantan atasan, mantan rekan kerja atau perusahaan yang lama
Memberikan jawaban palsu, berbohong atau memanipulasi data
Menanyakan gaji dan fasilitas yang diterima pada saat wawancara seleksi dimana anda belum tahu kemungkinan anda akan diterima atau tidak
Memperlihatkan rasa putus asa anda dengan menunjukkan bahwa anda mau bekerja untuk bidang apa saja dan mau melakukan apa saja asal bisa diterima bekerja di perusahaan tersebut
Membahas hal-hal negatif dari anda yang akan merugikan diri anda sendiri
Mengemukakan hal-hal yang dianggap masih kontroversial
Menelpon atau menerima telepon, atau membaca buku selama wawancara
Salah menyebut nama pewawancara
Tidak mengajukan pertanyaan pada saat diberikan kesempatan untuk bertanya
Lupa mengucapkan terima kasih kepada para pewawancara
Mengingat bahwa masih banyak calon karyawan yang menghadapi kendala dalam menjalani wawancara kerja, artikel ini diharapkan dapat memberikan sedikit pencerahan bagi mereka sehingga lebih siap dan percaya diri. Saya yakin masih banyak cara-cara yang mungkin belum tertulis dalam artikel ini, namun setidaknya jika anda melaksanakan saran-saran yang ada di atas maka anda akan memiliki bekal yang cukup dalam menghadapi wawancara kerja. Selamat mencoba dan semoga anda sukses diterima bekerja dan menemukan pekerjaan sesuai dengan yang anda inginkan. (jp)
Permasalahan diatas menggelitik saya untuk mencari tahu lebih jauh apa sebenarnya wawancara kerja. Mengapa wawancara kerja ini penting dilakukan dan mengapa banyak pelamar yang gagal dalam menjalani wawancara kerja tersebut. Lalu kemudian apa saja yang harus dilakukan oleh para pelamar untuk menyiasati wawancara kerja supaya berhasil.
Tujuan Wawancara Kerja
Wawancara kerja (job interview) saat ini merupakan salah satu aspek penting dalam proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Meskipun validitas wawancara dianggap lebih rendah jika dibandingkan dengan metode seleksi yang lain seperti psiko test, namun wawancara memiliki berbagai kelebihan yang memudahkan petugas seleksi dalam menggunakannya.
Apapun penilaian pelamar (calon karyawan), wawancara kerja sebenarnya memberikan suatu kesempatan atau peluang bagi pelamar untuk mengubah lowongan kerja menjadi penawaran kerja. Mengingat bahwa wawancara kerja tersebut merupakan suatu proses pencarian pekerjaan yang memungkinkan pelamar untuk memperoleh akses langsung ke perusahaan (pemberi kerja), maka “performance” (baca: proses & hasil) wawancara kerja merupakan suatu hal yang sangat krusial dalam menentukan apakah pelamar akan diterima atau ditolak.
Bagi si pelamar, wawancara kerja memberikan kesempatan kepadanya untuk menjelaskan secara langsung pengalaman, pengetahuan, ketrampilan, dan berbagai faktor lainnya yang berguna untuk meyakinkan perusahaan bahwa dia layak (qualified) untuk melakukan pekerjaan (memegang jabatan) yang ditawarkan. Selain itu wawancara kerja juga memungkinkan pelamar untuk menunjukkan kemampuan interpersonal, professional, dan gaya hidup atau kepribadian pelamar. Jika di dalam CV (Curriculum Vitae) pelamar hanya bisa mengklaim bahwa dirinya memiliki kemampuan komunikasi dan interpersonal yang baik, maka dalam wawancara dia diberi kesempatan untuk membuktikannya.
Bagi perusahaan, wawancara kerja merupakan salah satu cara untuk menemukan kecocokan antara karakteristik pelamar dengan dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki pelamar tersebut untuk memegang jabatan / pekerjaan yang ditawarkan. Secara umum tujuan dari wawancara kerja adalah:
Untuk mengetahui kepribadian pelamar
Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan
Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan perusahaan
Membantu perusahaan untuk mengidentifikasi pelamar-pelamar yang layak untuk diberikan penawaran kerja.
Teknik Wawancara Kerja
Dua teknik wawancara yang biasa dipergunakan perusahaan dalam melakukan wawancara kerja adalah wawancara kerja tradisional dan wawancara kerja behavioral. Dalam prakteknya perusahaan seringkali mengkombinasikan kedua teknik ini untuk memperoleh data yang lebih akurat.
Wawancara kerja tradisional menggunakan pertanyaan-pertanyaan terbuka seperti “mengapa anda ingin bekerja di perusahaan ini”, dan “apa kelebihan dan kekurangan anda”. Kesuksesan atau kegagalan dalam wawancara tradisional akan sangat tergantung pada kemampuan si pelamar dalam berkomunikasi menjawab pertanyaan-pertanyaan, daripada kebenaran atau isi dari jawaban yang diberikan. Selain itu pertanyaan-pertanyaan yang diajukan lebih banyak bersifat mengklarifikasikan apa yang ditulis dalam surat lamaran dan CV pelamar. Dalam wawancara kerja tradisional, recruiter biasanya ingin menemukan jawaban atas 3 (tiga) pertanyaan: apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan, apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai dengan harapan recruiter, dan apakah si pelamar akan bisa bekerja dalam team dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan budaya perusahaan.
Wawancara kerja behavioral didasarkan pada teori bahwa “performance” (kinerja) di masa lalu merupakan indikator terbaik untuk meramalkan perilaku pelamar di masa mendatang (baca: ketika bekerja). Wawancara kerja dengan teknik ini sangat sering digunakan untuk merekrut karyawan pada level managerial atau oleh perusahaan yang dalam operasionalnya sangat mengutamakan masalah-masalah kepribadian. Wawancara kerja behavioral dimaksudkan untuk mengetahui respon pelamar terhadap suatu kondisi atau situasi tertentu sehingga pewawancara dapat melihat bagaimana pelamar memandang suatu tantangan/permasalahan dan menemukan solusinya. Pertanyaan-pertanyaan yang biasanya diajukan antara lain: "coba anda ceritakan pengalaman anda ketika gagal mencapai target yang ditetapkan”, dan “berikan beberapa contoh tentang hal-hal apa yang anda lakukan ketika anda dipercaya menangani beberapa proyek sekaligus”. Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut si pelamar perlu mempersiapkan diri untuk mengingat kembali situasi, tindakan dan hasil yang terjadi pada saat yang lalu. Selain itu, sangat penting bagi pelamar untuk memancing pertanyaan-pertanyaan lebih lanjut dari pewawancara agar dapat menjelaskan secara rinci gambaran situasi yang dihadapinya. Untuk itu diperlukan ketrampilan berkomunikasi yang baik dari si pelamar. Keberhasilan atau kegagalan dalam wawancara ini sangat tergantung pada kemampuan pelamar dalam menggambarkan situasi yang berhubungan dengan pertanyaan pewawancara secara rinci dan terfokus. Dalam wawancara kerja behavioral, si pelamar harus dapat menyusun jawaban yang mencakup 4 (empat) hal: (1) menggambarkan situasi yang terjadi saat itu, (2) menjelaskan tindakan-tindakan yang diambil untuk merespon situasi yang terjadi, (3) menceritakan hasil yang dicapai, dan (4) apa hikmah yang dipetik dari kejadian tersebut (apa yang dipelajari). Dalam wawancara behavioral ini teknik yang paling sering dipergunakan adalah yang disebut S-T-A-R atau S-A-R atau P-A-R.
Situation
or
Problem
or
Task
Pelamar diminta untuk menggambarkan situasi yang terjadi atau tugas-tugas yang harus dilaksanakannya pada masa lalu. Pelamar harus menggambarkan situasi atau tugas tersebut secara spesifik, rinci dan mudah dipahami oleh pewawancara. Situasi atau tugas yang digambarkan dapat berasal dari pekerjaan sebelumnya, pengalaman semasa sekolah, pengalaman tertentu, atau berbagai kejadian yang relevan dengan pertanyaan si pewawancara
Action
Pelamar diminta untuk menggambarkan tindakan-tindakan yang diambil dalam menghadapi situasi / masalah / tugas di atas. Dalam hal ini pelamar harus bisa memfokuskan pada permasalahan. Meskipun mungkin permasalahan yang ada ditangani oleh beberapa orang atau team, pelamar harus memberikan penjelasan tentang apa saja peranannya dalam team tersebut – jangan mengatakan apa yang telah dilakukan oleh team tetapi apa yang telah dilakukan pelamar sebagai bagian dari team.
Results
Pelamar diminta menjelaskan hasil-hasil apa saja yang dicapai. Apa saja hambatan yang terjadi jika hasil tidak tercapai. Apa yang terjadi kemudian setelah permasalahan tersebut selesai dikerjakan. Lalu apa pelajaran yang dapat dipetik oleh pelamar dari kejadian tersebut.
Jenis Wawancara Kerja
Dalam dunia kerja, dikenal beberapa tipe wawancara kerja sebagai berikut:
Wawancara Seleksi (Screening Interview). Jika pelamar atau kandidat untuk menduduki jabatan berjumlah lebih dari satu orang maka dilakukan wawancara kerja untuk menyeleksi siapa diantara kandidat tersebut merupakan kandidat yang paling qualified sehingga bisa dilanjutkan ke tahap seleksi berikutnya. Wawancara seleksi biasanya berlangsung singkat antara 15 – 30 menit.
Wawancara Telepon (Telephone Interview). Demi menghemat biaya dan efisiensi waktu, banyak recruiter yang melakukan wawancara kerja melalui telepon. Oleh sebab itu, pelamar harus siap dihubungi sewaktu-waktu, sebab seringkali recruiter tidak memberikan pilihan bagi pelamar untuk menentukan waktu kapan ia siap diwawancarai melalui telepon.
Wawancara di Kampus / Sekolah (On-Campus Interview) . Meskipun tidak banyak perusahaan yang melakukan wawancara kerja di kampus, namun untuk perusahaan-perusahaan tertentu yang mencari para lulusan untuk dilatih lebih lanjut, cara ini dinilai sangat efektif karena memberikan akses bagi perusahaan tersebut untuk mendapatkan kandidat terbaik yang mungkin sangat sulit diperoleh jika menunggu para kandidat tersebut datang melamar.
Wawancara di Pameran Kerja (Job Fair Interview). Pameran kerja diadakan untuk menjembatani perusahaan dengan para pencari kerja. Pada pameran kerja biasanya, perusahaan memberikan berbagai informasi mengenai perusahaannya, menerima surat lamaran dan CV dari pengunjung (pencari kerja), bahkan tidak jarang para recruiter langsung melakukan wawancara di stand (booth) mereka. Di Indonesia memang pameran seperti ini masih sangat jarang dilaksanakan jika dibandingkan dengan pameran otomotif, rumah maupun furniture.
Wawancara di Lokasi Kerja (On-Site Interview). Ketika seorang kandidat telah lolos dalam tahap wawancara seleksi, seringkali perusahaan mengundang kandidat tersebut untuk melihat secara langsung lokasi kerja. Pada kesempatan tersebut recruiter biasanya langsung melakukan wawancara secara mendalam. Bagi pelamar yang belum memiliki pengalaman kerja pada lokasi yang lingkungannya kurang lebih sama, wawancara kerja di lokasi mungkin bisa terasa menakutkan karena mungkin harus melakukan perjalanan dan berada di wilayah yang tidak ia kenal.
Wawancara Kelompok (Panel or Group Interview). Wawancara kelompok adalah suatu jenis wawancara kerja dimana para pewawancara (recruiter) terdiri dari 2 (dua) orang atau lebih. Biasanya wawancara jenis ini dilakukan jika perusahaan memandang bahwa pelamar sudah hampir memenuhi syarat untuk diterima bekerja. Biasanya para penanya dalam wawancara inilah yang memiliki wewenang untuk memutuskan apakah pelamar akan diterima bekerja atau tidak.
Wawancara Kasus (Case Interview). Wawancara kerja jenis ini menekankan pada kemampuan analisis dan pemecahan masalah terhadap suatu kasus tertentu. Biasanya dalam wawancara kasus, pelamar diminta untuk berperan sebagai pemegang jabatan yang ditawarkan, lalu diberikan sebuah kasus untuk dicarikan solusinya.
Pertanyaan-Pertanyaan Umum
Pada umumnya pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara kerja sangat tergantung pada teknik apa yang digunakan oleh si pewawancara. Jika menggunakan teknik wawancara kerja tradisional maka pertanyaan-pertanyaan yang seringkali diajukan adalah sebagai berikut:
Jelaskan pada saya bagaimana anda menggambarkan diri anda?
Apa kelebihan dan kekurangan anda?
Apa saja prestasi yang pernah anda raih pada pekerjaan yang terdahulu / ketika sekolah?
Mengapa anda berhenti dari perusahaan yang lalu?
Apa tugas-tugas anda pada pekerjaan yang lalu?
Darimana anda mengetahui perusahaan ini?
Mengapa anda tertarik untuk bekerja di perusahaan ini?
Jika anda diterima bekerja untuk jabatan ini, apa yang akan anda lakukan?
Apa itu professionalisme menurut anda?
Apa itu teamwork menurut anda?
Apa hoby anda?
Dalam wawancara yang menggunakan teknik wawancara kerja behavioral, maka pertanyaan-pertanyaan di atas seringkali ditambahkan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
Ceritakan pada saya/kami kapan anda mengalami suatu situasi yang sangat tidak menyenangkan dan bagaimana anda berhasil keluar dari situasi tersebut.
Ceritakan pada saya/kami bagaimana anda meyakinkan klien anda ketika anda melakukan presentasi.
Coba anda ceritakan bagaimana anda mengatasi situasi dimana anda harus melakukan banyak tugas dan anda harus membuat prioritas tugas mana yang harus didahulukan.
Bisakah anda ceritakan keputusan apa yang paling sulit anda buat dalam setahun terakhir ini? Mengapa demikian?
Ceritakan mengapa team anda gagal mencapai target pada tahun sebelumnya dan bagaimana anda memotivasi team tersebut sehingga dapat meraih sukses di tahun berikutnya.
Bagaimana cara anda menyelesaikan konflik? Bisa beri contoh?
Bisakah anda ceritakan suatu kejadian dimana anda mencoba untuk menyelesaikan suatu tugas dan ternyata gagal?
Ceritakan apa yang anda lakukan ketika dipaksa membuat suatu aturan yang tidak menyenangkan bagi karyawan tetapi menguntungkan bagi perusahaan.
Sebagai suatu proses yang melibatkan interaksi antara kedua belah pihak, dalam wawancara kerja si pelamar juga biasanya diberikan kesempatan untuk mengajukan pertanyaan. Oleh karena itu akan sangat baik jika pelamar mempersiapkan beberapa pertanyaan, misalnya:
Apa yang diharapkan dari saya jika saya diterima untuk jabatan ini?
Menurut pengalaman di sini, apa yang merupakan tantangan terbesar bagi pemegang jabatan ini?
Apakah ada pelatihan (internal maupun eksternal) yang dapat membantu saya untuk lebih berperan jika saya diterima bekerja di perusahaan ini?
Adakah ada hal-hal khusus di luar uraian jabatan yang harus saya selesaikan dalam waktu tertentu?
Menangani Pertanyaan Bersifat Pribadi
Berbeda dengan kondisi di negara-negara maju dimana hak individu sangat dijunjung tinggi dan telah memiliki perangkat hukum sangat memadai tentang hal-hal yang mengatur hak-hak pribadi seseorang sehingga para recruiter (pewawancara) sangat berhati-hati dalam mengajukan pertanyaan, di Indonesia justru sebaliknya. Dalam wawancara kerja di perusahaan-perusahaan di Indonesia seringkali pewawancara justru banyak menggali masalah-masalah yang bersifat pribadi. Contoh: Menanyakan latarbelakang pelamar (orangtua, saudara, istri, anak, status, agama, suku bangsa, umur) adalah merupakan hal yang dianggap biasa.
Meskipun seringkali pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak memiliki relevansi dengan jabatan yang dilamar, pelamar harus menyiapkan diri untuk merespon pertanyaan-pertanyaan tersebut secara tepat dengan cara-cara yang elegan. Para penanya mungkin saja tidak bermaksud untuk menyudutkan pelamar, tetapi lebih didasarkan pada kepedulian mereka terhadap kecocokan antara pelamar (calon karyawan) dengan budaya yang ada dalam perusahaan. Oleh karena itu jika pelamar ditanyakan mengenai hal-hal yang dirasa tidak berhubungan dengan pekerjaan yang ditawarkan, pelamar harus mampu mengidentifikasi apa makna dibalik pertanyaan tersebut. Untuk merespon pertanyaan-pertanyaan yang bersifat pribadi, pelamar dapat melakukan beberapa alternatif:
Pelamar bisa mengklarifikasi kepada penanya apa relevansi pertanyaan yang diajukan dengan jabatan yang dilamar sehingga penanya dapat menjelaskan lebih jauh hubungannya dengan pekerjaan, lalu berikan jawaban yang tepat.
Pelamar dapat menjawab langsung secara diplomatis dengan kesadaran penuh bahwa pertanyaan tersebut memang tidak memiliki hubungan langsung dengan pekerjaan / jabatan yang dilamar.
Pelamar bisa juga menolak untuk menjawab pertanyaan tersebut jika dirasa sangat mengganggu privacy pelamar. Jika hal ini terpaksa dilakukan, maka harus dilakukan dengan cara-cara halus dan diplomatis sehingga recruiter tidak merasa dilecehkan karena dianggap telah memberikan pertanyaan yang keliru.
Faktor-Faktor Negatif
Beberapa faktor, baik fisik maupun psikologis, yang harus diwaspadai oleh pelamar adalah faktor-faktor negatif yang menjadi perhatian pewawancara. Faktor-faktor tersebut misalnya:
Penampilan diri yang terlihat tidak professional (dandanan menor, pakaian yang tidak enak dilihat, tidak rapi, dan tidak sesuai suasana)
Bersikap angkuh, defensive atau agresif
Ogah-ogahan (tidak terlihat antusias atau tertarik dengan materi pembicaraan yang diajukan pewawancara)
Gugup
Sangat menekankan pada kompensasi yang akan diterima
Selalu berusaha mencari-cari alasan atas setiap kegagalan yang pernah dialami di masa lalu
Tidak bisa berdiplomasi dan kurang bisa bersopan santun
Menyalahkan perusahaan lama atau bekas atasan dimasa lalu, atau mengeluhkan perubahan teknologi yang cepat
Tidak bisa fokus dalam menjawab pertanyaan atau pembicaraan pewawancara
Gagal memberikan pertanyaan kepada pewawancara
Berulang kali bertanya: “apa yang dapat diberikan perusahaan kepada saya kalau saya melakukan ......?”
Kurang persiapan: gagal memperoleh informasi penting seputar perusahaan, gagal menjawab pertanyaan-pertanyaan pewawancara dan tidak bisa mengajukan pertanyaan bermutu kepada pewawancara.
Beberapa Saran
Bagi anda pencari kerja yang dipanggil untuk menjalani wawancara kerja, mungkin ada baiknya anda memperhatikan beberapa saran dibawah ini.
Lakukan hal-hal berikut:
Pastikan anda sudah tahu tempat wawancara
Jika tidak diberitahu terlebih dahulu jenis pakaian apa yang harus dipakai, maka gunakan pakaian yang bersifat formal,bersih dan rapi
Mempersiapkan diri menjawab pertanyaan-pertanyaan yang mungkin akan diajukan pewawancara
Usahakan untuk tiba 10 (sepuluh) menit lebih awal, jika terpaksa terlambat karena ada gangguan di perjalanan segera beritahu perusahaan (pewawancara)
Sapa satpam atau resepsionis yang anda temui dengan ramah
Jika harus mengisi formulir, isilah dengan lengkap dan rapi.
Ucapkan salam (selamat pagi / siang / sore) kepada para pewawancara dan jika harus berjabat tangan, jabatlah dengan erat (tidak terlalu keras namun tidak lemas)
Tetaplah berdiri sampai anda dipersilakan untuk duduk. Duduk dengan posisi yang tegak dan seimbang
Persiapkan surat lamaran dan CV anda
Ingat dengan baik nama pewawancara
Lakukan kontak mata dengan pewawancara
Tetap fokus pada pertanyaan yang diajukan pewawancara
Tunjukkan antusiasme dan ketertarikan anda pada jabatan yang dilamar dan pada perusahaan
Gunakan bahasa formal, bukan prokem atau bahasa gaul; kecuali anda diwawancarai untuk mampu menggunakan bahasa tersebut
Tampilkan hal-hal positif yang pernah anda raih
Tunjukkan energi dan rasa percaya diri yang tinggi
Tunjukkan apa yang bisa anda perbuat untuk perusahaan bukan apa yang bisa diberikan oleh perusahaan kepada anda
Jelaskan serinci mungkin hal-hal yang ditanyakan oleh pewawancara
Ajukan beberapa pertanyaan bermutu diseputar pekerjaan anda dan bisnis perusahaan secara umum
Berbicara dengan cukup keras sehingga suara jelas terdengar oleh pewawancara
Akhiri wawancara dengan menanyakan apa yang harus anda lakukan selanjutnya
Ucapkan banyak terima kasih kepada pewawancara atas waktu dan kesempatan yang diberikan kepada anda.
Hindari hal-hal berikut:
Berasumsi bahwa anda tahu tempat wawancara, padahal anda tidak yakin
Tidak melatih diri untuk menjawab pertanyaan yang kira-kira akan diajukan pewawancara
Berpakaian seadanya atau berpakaian dan berdandan sangat mencolok
Datang terlambat
Tidak membawa surat lamaran dan CV
Menganggap remeh satpam, resepsionis bahkan pewawancara
Menjabat tangan pewawancara dengan lemas dan gemetar
Merokok, mengunyah permen atau meludah selama wawancara
Duduk selonjor atau bersandar
Berbicara terlalu keras atau terlalu lembut
Membuat lelucon
Menjawab sekedarnya saja, seperti “ya” atau “tidak” atau “tidak tahu” atau “entahlah”.
Terlalu lama berpikir setiap kali menjawab
Mengalihkan topik pembicaraan ke hal-hal yang tidak ada hubungan dengan pekerjaan
Menyalahkan mantan atasan, mantan rekan kerja atau perusahaan yang lama
Memberikan jawaban palsu, berbohong atau memanipulasi data
Menanyakan gaji dan fasilitas yang diterima pada saat wawancara seleksi dimana anda belum tahu kemungkinan anda akan diterima atau tidak
Memperlihatkan rasa putus asa anda dengan menunjukkan bahwa anda mau bekerja untuk bidang apa saja dan mau melakukan apa saja asal bisa diterima bekerja di perusahaan tersebut
Membahas hal-hal negatif dari anda yang akan merugikan diri anda sendiri
Mengemukakan hal-hal yang dianggap masih kontroversial
Menelpon atau menerima telepon, atau membaca buku selama wawancara
Salah menyebut nama pewawancara
Tidak mengajukan pertanyaan pada saat diberikan kesempatan untuk bertanya
Lupa mengucapkan terima kasih kepada para pewawancara
Mengingat bahwa masih banyak calon karyawan yang menghadapi kendala dalam menjalani wawancara kerja, artikel ini diharapkan dapat memberikan sedikit pencerahan bagi mereka sehingga lebih siap dan percaya diri. Saya yakin masih banyak cara-cara yang mungkin belum tertulis dalam artikel ini, namun setidaknya jika anda melaksanakan saran-saran yang ada di atas maka anda akan memiliki bekal yang cukup dalam menghadapi wawancara kerja. Selamat mencoba dan semoga anda sukses diterima bekerja dan menemukan pekerjaan sesuai dengan yang anda inginkan. (jp)
Menumbuhkan Kreativitas di Tempat Kerja
Anda mungkin sependapat dengan saya bahwa Garin Nugroho, sutradara penuh bakat yang telah meraih berbagai penghargaan di dalam maupun luar negeri, adalah seseorang yang sangat kreatif. Kreativitas beliau dapat terlihat dari karya-karyanya yang cenderung lain dari pada yang biasanya. Ditengah-tengah suasana dunia perfilman dan sinetron Indonesia yang cenderung menonjolkan kemewahan & thema-thema yang jauh dari realitas (dunia mimpi), Garin mampu melahirkan film-film yang berkisah tentang realitas kehidupan dan dapat dilihat dalam kehidupan sehari-hari. Lebih dari itu, Garin dapat memadukan antara kemampuan mengexplorasi berbagai realitas yang ada ke dunia film/sinetron dengan prinsip-prinsip seni. Sehingga hal-hal yang sederhana menjadi menarik dan penting, meskipun di Indonesia belum banyak orang yang memahami hal itu.
Pertanyaan kita adalah bagaimana seseorang bisa begitu kreatif sementara yang lainnya tidak. Apakah kreativitas dapat dipelajari? Jika ya, bagaimana menumbuhkan kreativitas di tempat kerja?
Menurut para ahli, seseorang yang kreatif selalu melihat segala sesuatu dengan cara berbeda dan baru, dan biasanya tidak dilihat oleh orang lain. Orang yang kreatif, pada umumnya mengetahui permasalahan dengan sangat baik dan disiplin, biasanya dapat melakukan sesuatu yang menyimpang dari cara-cara tradisional. Proses kreativitas melibatkan adanya ide-ide baru, berguna, dan tidak terduga tetapi dapat diimplementasikan.
Tahap-Tahap Kreativitas
Secara umum tahapan kreativitas dapat dibagi dalam 4 tahap: Exploring, Inventing, Choosing dan Implementing.
Exploring. Pada tahap ini pekerja atau businessman mengidentifikasi hal-hal apa saja yang ingin dilakukan dalam kondisi yang ada saat ini. Sekali mereka mendapatkan jawaban dari pertanyaan tersebut maka proses kreativitas sudah dimulai.Hal penting yang harus diperhatikan pada saat ini adalah menciptakan iklim yang menunjang proses berpikir kreatif
Inventing. Pada tahap ini, sangat penting bagi perusahaan untuk melihat atau mereview berbagai alat, teknik dan metode yang telah dimiliki yang mungkin dapat membantu dalam menghilangkan cara berpikir yang traditional.
Choosing. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi dan memilih ide-ide yang paling mungkin untuk dilaksanakan.
Implementing. Tahap akhir untuk dapat disebut kreatif adalah bagaimana membuat suatu ide dapat diimplementasikan. Seseorang bisa saja memiliki ide cemerlang, tetapi jika ide tersebut tidak dapat diimplementasikan, maka hal itu menjadi sia-sia saja. Sama saja dengan syair lagu "layu sebelum berkembang".
Model Kreativitas
Menurut Charles Prather, dalam bukunya Blueprint for Innovation, gaya atau model kreativitas seseorang bersifat menetap. Prather membagi 2 gaya kreativitas:
Adaptive Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung menggunakan kreativitas untuk menyempurnakan system dimana mereka bekerja. Hal-hal yang terlihat pada orang yang memiliki gaya ini adalah bahwa mereka akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat system menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih murah dan efisien. Apa yang mereka lakukan akan dapat dilihat hasilnya secara cepat. Oleh karena itu mereka lebih sering mendapat penghargaan.
Innovative Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung untuk menantang dan mengubah sistem yang sudah ada. Mereka dapat disebut sebagai "agent of change" karena lebih memfokuskan pada penemuan sistem baru daripada menyempurnakan yang sudah ada. Dalam perusahaan mereka dapat dilihat pada bagian-bagian yang melakukan riset, penciptaan produk baru, mengantisipasi kebutuhan pelanggan tanpa diminta, dan orang-orang yang menjaga kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang.
Hambatan untuk Berpikir Kreatif
Meskipun kreativitas dan inovasi sangat dihargai di banyak perusahaan, namun hal tersebut tidak selalu dikomunikasi kepada para pegawainya. Perusahaan bahkan seringkali tidak memberikan ruang gerak bagi para pekerjanya untuk berkreasi dan berinovasi. Banyak perusahaan di Indonesia merupakan contoh dimana ide-ide kreatif hanya berakhir diruang-ruang rapat semata.
Hambatan lain yang mengganggu kreativitas adalah jika pekerjaan yang kita jalani tidak sesuai dengan minat dan bakat yang kita miliki. Selain itu gaya kreativitas yang dimiliki tidak "match" dengan tuntutan pekerjaan sehari-hari. Contoh: gaya kreativitas Anda adalah sebagai "agent of change" tetapi pekerjaan Anda lebih bersifat rutin, mekanistik dan menuntut anda untuk melakukannya sesuai dengan aturan atau prosedur yang sudah baku.
Hambatan lain datang dari unsur psikologis. Untuk menjadi kreatif seseorang harus berani untuk dinilai aneh oleh orang lain. Lihat saja para penemu dan seniman-seniman besar yang pada saat menciptakan karyanya seringkali dianggap "gila". Nah, karena itu tidak semua pegawai siap untuk berbeda pendapat/ide dengan orang lain meskipun ide tersebut kemudian terbukti benar. Pola pendidikan kita yang kurang mendorong adanya variasi atau perbedaan pendapat juga sangat mendukung kurangnya kreativitas pegawai.
Menumbuhkan Kreativitas
Pada dasarnya kreativitas dapat terjadi di semua bentuk organisasi atau perusahaan sejauh organisasi tersebut menghargai atau mendorong individu-individu untuk berkreasi. Jika tidak, maka individu yang kreatif akan menjadi frustrasi dan selanjutnya terjebak dengan rutinitas yang ada.
Berdasarkan hasil penelitian, untuk menciptakan kreativitas dibutuhkan lingkungan kerja kondusif yang menyenangkan (fun), penuh rasa humor, spontan, dan memberi ruang bagi individu untuk melakukan berbagai permainan atau percobaan. Membentuk lingkungan yang kondusif seperti itu sangatlah tidak mudah bagi sebuah organisasi. Mendorong kreativitas dalam dunia kerja menuntut iklim yang permissif terhadap existensi individualitas dan penerimaan terhadap rasa humor, disamping tetap memegang teguh rasa hormat, kepercayaan dan komitment sebagai norma yang berlaku.
Salah satu cara terbaik untuk mendorong kreativitas dan inovasi dalam sebuah perusahaan adalah dengan cara mengukur sejauhmana hal tersebut telah dilakukan. Perusahaan dianjurkan untuk memasukkan unsur kreativitas dan inovasi ke dalam proses evaluasi kerja. Sebagai contoh: masukan unsur penilaian tentang berapa banyak ide dari seseorang atau kelompok (teamwork) yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan. Jika hal ini terkomunikasi dengan baik maka setiap individu akan berusaha untuk memberikan ide secara konstruktif.
Penempatan pegawai dengan konsep the right people with the right job juga merupakan cara yang tepat untuk menstimulasi munculnya kreativitas dan inovasi. Hal ini karena penempatan pegawai pada posisi yang tepat akan mengurangi supervisi sehingga memberikan otonomi bagi individu dalam menyelesaikan masalah-masalah pekerjaannya.
Root-Bernstein, salah seorang penulis buku Sparks of Genius, mengusulkan pentingnya pegawai untuk keluar dari cara kerja yang rutin sehingga dapat melihat masalah pekerjaan dengan cara yang baru. Salah satu cara untuk mewujudkan hal tersebut menurut Bernstein perlu dilakukan brainstorming secara regular. Dengan melakukan brainstorming pegawai diharapkan dapat memberikan ide dan solusi yang baru. Selamat mencoba.(jp)
Pertanyaan kita adalah bagaimana seseorang bisa begitu kreatif sementara yang lainnya tidak. Apakah kreativitas dapat dipelajari? Jika ya, bagaimana menumbuhkan kreativitas di tempat kerja?
Menurut para ahli, seseorang yang kreatif selalu melihat segala sesuatu dengan cara berbeda dan baru, dan biasanya tidak dilihat oleh orang lain. Orang yang kreatif, pada umumnya mengetahui permasalahan dengan sangat baik dan disiplin, biasanya dapat melakukan sesuatu yang menyimpang dari cara-cara tradisional. Proses kreativitas melibatkan adanya ide-ide baru, berguna, dan tidak terduga tetapi dapat diimplementasikan.
Tahap-Tahap Kreativitas
Secara umum tahapan kreativitas dapat dibagi dalam 4 tahap: Exploring, Inventing, Choosing dan Implementing.
Exploring. Pada tahap ini pekerja atau businessman mengidentifikasi hal-hal apa saja yang ingin dilakukan dalam kondisi yang ada saat ini. Sekali mereka mendapatkan jawaban dari pertanyaan tersebut maka proses kreativitas sudah dimulai.Hal penting yang harus diperhatikan pada saat ini adalah menciptakan iklim yang menunjang proses berpikir kreatif
Inventing. Pada tahap ini, sangat penting bagi perusahaan untuk melihat atau mereview berbagai alat, teknik dan metode yang telah dimiliki yang mungkin dapat membantu dalam menghilangkan cara berpikir yang traditional.
Choosing. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi dan memilih ide-ide yang paling mungkin untuk dilaksanakan.
Implementing. Tahap akhir untuk dapat disebut kreatif adalah bagaimana membuat suatu ide dapat diimplementasikan. Seseorang bisa saja memiliki ide cemerlang, tetapi jika ide tersebut tidak dapat diimplementasikan, maka hal itu menjadi sia-sia saja. Sama saja dengan syair lagu "layu sebelum berkembang".
Model Kreativitas
Menurut Charles Prather, dalam bukunya Blueprint for Innovation, gaya atau model kreativitas seseorang bersifat menetap. Prather membagi 2 gaya kreativitas:
Adaptive Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung menggunakan kreativitas untuk menyempurnakan system dimana mereka bekerja. Hal-hal yang terlihat pada orang yang memiliki gaya ini adalah bahwa mereka akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat system menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih murah dan efisien. Apa yang mereka lakukan akan dapat dilihat hasilnya secara cepat. Oleh karena itu mereka lebih sering mendapat penghargaan.
Innovative Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung untuk menantang dan mengubah sistem yang sudah ada. Mereka dapat disebut sebagai "agent of change" karena lebih memfokuskan pada penemuan sistem baru daripada menyempurnakan yang sudah ada. Dalam perusahaan mereka dapat dilihat pada bagian-bagian yang melakukan riset, penciptaan produk baru, mengantisipasi kebutuhan pelanggan tanpa diminta, dan orang-orang yang menjaga kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang.
Hambatan untuk Berpikir Kreatif
Meskipun kreativitas dan inovasi sangat dihargai di banyak perusahaan, namun hal tersebut tidak selalu dikomunikasi kepada para pegawainya. Perusahaan bahkan seringkali tidak memberikan ruang gerak bagi para pekerjanya untuk berkreasi dan berinovasi. Banyak perusahaan di Indonesia merupakan contoh dimana ide-ide kreatif hanya berakhir diruang-ruang rapat semata.
Hambatan lain yang mengganggu kreativitas adalah jika pekerjaan yang kita jalani tidak sesuai dengan minat dan bakat yang kita miliki. Selain itu gaya kreativitas yang dimiliki tidak "match" dengan tuntutan pekerjaan sehari-hari. Contoh: gaya kreativitas Anda adalah sebagai "agent of change" tetapi pekerjaan Anda lebih bersifat rutin, mekanistik dan menuntut anda untuk melakukannya sesuai dengan aturan atau prosedur yang sudah baku.
Hambatan lain datang dari unsur psikologis. Untuk menjadi kreatif seseorang harus berani untuk dinilai aneh oleh orang lain. Lihat saja para penemu dan seniman-seniman besar yang pada saat menciptakan karyanya seringkali dianggap "gila". Nah, karena itu tidak semua pegawai siap untuk berbeda pendapat/ide dengan orang lain meskipun ide tersebut kemudian terbukti benar. Pola pendidikan kita yang kurang mendorong adanya variasi atau perbedaan pendapat juga sangat mendukung kurangnya kreativitas pegawai.
Menumbuhkan Kreativitas
Pada dasarnya kreativitas dapat terjadi di semua bentuk organisasi atau perusahaan sejauh organisasi tersebut menghargai atau mendorong individu-individu untuk berkreasi. Jika tidak, maka individu yang kreatif akan menjadi frustrasi dan selanjutnya terjebak dengan rutinitas yang ada.
Berdasarkan hasil penelitian, untuk menciptakan kreativitas dibutuhkan lingkungan kerja kondusif yang menyenangkan (fun), penuh rasa humor, spontan, dan memberi ruang bagi individu untuk melakukan berbagai permainan atau percobaan. Membentuk lingkungan yang kondusif seperti itu sangatlah tidak mudah bagi sebuah organisasi. Mendorong kreativitas dalam dunia kerja menuntut iklim yang permissif terhadap existensi individualitas dan penerimaan terhadap rasa humor, disamping tetap memegang teguh rasa hormat, kepercayaan dan komitment sebagai norma yang berlaku.
Salah satu cara terbaik untuk mendorong kreativitas dan inovasi dalam sebuah perusahaan adalah dengan cara mengukur sejauhmana hal tersebut telah dilakukan. Perusahaan dianjurkan untuk memasukkan unsur kreativitas dan inovasi ke dalam proses evaluasi kerja. Sebagai contoh: masukan unsur penilaian tentang berapa banyak ide dari seseorang atau kelompok (teamwork) yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan. Jika hal ini terkomunikasi dengan baik maka setiap individu akan berusaha untuk memberikan ide secara konstruktif.
Penempatan pegawai dengan konsep the right people with the right job juga merupakan cara yang tepat untuk menstimulasi munculnya kreativitas dan inovasi. Hal ini karena penempatan pegawai pada posisi yang tepat akan mengurangi supervisi sehingga memberikan otonomi bagi individu dalam menyelesaikan masalah-masalah pekerjaannya.
Root-Bernstein, salah seorang penulis buku Sparks of Genius, mengusulkan pentingnya pegawai untuk keluar dari cara kerja yang rutin sehingga dapat melihat masalah pekerjaan dengan cara yang baru. Salah satu cara untuk mewujudkan hal tersebut menurut Bernstein perlu dilakukan brainstorming secara regular. Dengan melakukan brainstorming pegawai diharapkan dapat memberikan ide dan solusi yang baru. Selamat mencoba.(jp)
Subscribe to:
Comments (Atom)
